۰۴ دی ۹۳ ، ۲۳:۴۴
انقلابی به نام Six Sigma
در سال 1988 باب گالوین، در حال دریافت اولین جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج موتورولا به اختصار درباره چیزی صحبت کرد که او آن را "شش سیگما" می نامید. مخاطبان وی شامل جمع کوچکی از داوران و هیأت ممتحنه بالدریج بودند و خیلی از ما (توماس پیزدک) که آنجا بودیم اطمینان داشتیم که آنچه را او درباره اش صحبت می کند خوب می‌فهمیم. مثلاً خود من تصور می کردم که او از کنترل فرایند های آماری، قابلیت فرایند و برآورده شدن شرایط سخن می‌گوید؛ یعنی همان چیزهایی که مهندسان کیفیت سال ها درباره اش صحبت کرده بودند. بین مهندسان کیفیت و آماردان ها این توافق وجود داشت که « قابلیت فرایند » به زبان غیر فنی « مثبت و منفی سه سیگما » است. هر فرایندی که در این سطح کنترل شود، درصد کمی از اقلام معیوب خواهد داشت که آن هم به خاطر اشکالات اتفاقی است ولی به هر حال می‌شود آن را قبول کرد. در دهه 1980 میلادی، شرکت های خودروسازی آمریکا این تعریف را محدود تر کرده بودند تا به معنای ” به علاوه یا منهای چهار سیگما “ دستیابی نمودند و همین موجب شده بود میزان اقلام معیوب به چند قسمت در هزار کاهش یابد.
در آن موقع این طور تصور می کردم که اشاره آقای گالوین به شش سیگما، گونه تغییر یافته ای از یک رویکرد آماری است که امتحان خود را پس داده و با موفقیت بیرون آمده است.
اما من اشتباه می‌کردم .
علت اشتباه من این بود که برنامه موتورولا را به روش کنترل فرایند کلاسیک ربط می دادم و همین باعث شده بود به صرافت این هم نیفتم که باب گالوین دارد چیزی کاملاً جدید را شرح می دهد. شش سیگما به صورتی که در موتورولا به کار رفته و ساخته و پرداخته شده بود، آنقدر در دیده قدیم کنترل آماری فرایندهای تولید تغییر ایجاد کرده که می توان گفت موضوعی کاملاً جدید است. تفاوت آماری بین این دو روش، چشمگیر است. در فرایند شش سیگما، تعداد اقلام معیوب بر حسب چند قسمت در میلیون (PPM) یا حتی چند قسمت در میلیارد (PPB) بیان می شود، این را مقایسه کنید با فرایند سه سیگمای قدیم که اقلام معیوب آن چند قسمت در هزار است. بنابراین اختلاف سه سیگما با شش سیگما خیلی زیاد است. در علم، هر جا با چنین اختلافی رو به رو می‌شویم، می گویم که با علم کاملاً جدیدی رو به رو هستیم، مثل وقتی که از مطالعه سلولهای عصبی وارد مطالعه روانشناسی انسان می شویم.
من آنچه را می خواهم بگویم در یک جمله خلاصه می‌کنم و آن این که ” شش سیگما فقط گونه جدیدی ازایده قدیمی سطح کیفیت سه سیگما نبود“، بلکه چیزی کاملاً جدید بود. مدیران ارشد موتورولا می‌دیدند که با رسیدن به چنین سطح بالایی از کیفیت، شرکت آن ها می تواند از کیفیت به صورت یک سلاح راهبردی استفاده کند نه فقط به صورت یک ابزار کنترل هزینه. اما برای رسیدن به این هدف، شما باید به چیزی خیلی فراتر از تولید می‌اندیشیدید. شش سیگما باید به روشی برای انجام دادن کارها در کل سازمان تبدیل می‌شد. این خیلی دشوارتر از صرفاً بهبود کنترل یک ماشین یا فرایند مونتاژ است و حتماً نیاز به دگرگونی در شناخت یک سازمان نسبت به محیط و نقش خود در محیط دارد. سازمانی که شش سیگما در آن اجرا می‌شود اساساً با یک سازمان معمولی تفاوت دارد. پاسخ آن به یک محرک با پاسخ یک سازمان معمولی به همان محرک، فرق می‌کند، به چیزهایی توجه دارد که سازمان های دیگر نسبت به آن بی توجه هستند و به چیزهایی که سازمان های دیگر زیاد به آن ها توجه می کنند کم تر توجه می نماید.
شش سیگما اصولاً راهی جدید برای مدیریت کردن سازمان است. اگر چه شش سیگما یک جنبه قوی فنی دارد ولی در درجة نخست یک برنامه فنی نیست. بلکه یک برنامه مدیریت است، هر سازمانی که به این نکته مهم توجه نکند، نمی تواند یک سازمان در حد و اندازه جهانی باشد.
پیاده سازی این رویکرد چند وجهی و همه جانبه که با هدف حرکت سازمان به سوی تعالی سازمانی صورت پذیرفته بود نتایج حیرت انگیزی به دست آورد. از این رو در بیش از یک دهه تعداد شرکت ها و سازمانهایی که از شش سیگما در ساختار خود استفاده نمودند افزایش یافت.
هم اینک Six Sigma توانسته است به عنوان روشی بنیادی در پیاده سازی کارکردهای کیفیت درآمده و به عنوان روش شناسی جامع بهسازی اثربخشی سازمانی که در درون خود از ساختار برنامه و ابزار توانمند برخوردار است درآید.
به واقع آنچه کمپانی موتورولا در دهه هشتاد به آن پرداخت را می توان نوعی مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع (TQM) برشمرد که در نهایت به طرح روش شناسی شش سیگما منجر گردید. از این رو شش سیگما توانست به سازمان ها کمک کند تا با خلق زیر ساختی که دران بهبود بخشی ها از طریق پروژه هایی صورت می گرفت از یک نقشه مسیر مهندسی مجدد تبعیت کنند. درنتیجه سازمان با استقرار شش سیگما آسیب شناسی متدولوژی، شناسایی قوت و فرصت های بهبود مسیر حرکت و استقرار سیستم های کیفیت را به سمت ضایعات صفر (Zero Defect) را نمایان سازد اما آنچه مسلم است شش سیگما کاهش خطا در سازمان را مورد توجه فراوان قرار می دهد.
در آن موقع این طور تصور می کردم که اشاره آقای گالوین به شش سیگما، گونه تغییر یافته ای از یک رویکرد آماری است که امتحان خود را پس داده و با موفقیت بیرون آمده است.
اما من اشتباه می‌کردم .
علت اشتباه من این بود که برنامه موتورولا را به روش کنترل فرایند کلاسیک ربط می دادم و همین باعث شده بود به صرافت این هم نیفتم که باب گالوین دارد چیزی کاملاً جدید را شرح می دهد. شش سیگما به صورتی که در موتورولا به کار رفته و ساخته و پرداخته شده بود، آنقدر در دیده قدیم کنترل آماری فرایندهای تولید تغییر ایجاد کرده که می توان گفت موضوعی کاملاً جدید است. تفاوت آماری بین این دو روش، چشمگیر است. در فرایند شش سیگما، تعداد اقلام معیوب بر حسب چند قسمت در میلیون (PPM) یا حتی چند قسمت در میلیارد (PPB) بیان می شود، این را مقایسه کنید با فرایند سه سیگمای قدیم که اقلام معیوب آن چند قسمت در هزار است. بنابراین اختلاف سه سیگما با شش سیگما خیلی زیاد است. در علم، هر جا با چنین اختلافی رو به رو می‌شویم، می گویم که با علم کاملاً جدیدی رو به رو هستیم، مثل وقتی که از مطالعه سلولهای عصبی وارد مطالعه روانشناسی انسان می شویم.
من آنچه را می خواهم بگویم در یک جمله خلاصه می‌کنم و آن این که ” شش سیگما فقط گونه جدیدی ازایده قدیمی سطح کیفیت سه سیگما نبود“، بلکه چیزی کاملاً جدید بود. مدیران ارشد موتورولا می‌دیدند که با رسیدن به چنین سطح بالایی از کیفیت، شرکت آن ها می تواند از کیفیت به صورت یک سلاح راهبردی استفاده کند نه فقط به صورت یک ابزار کنترل هزینه. اما برای رسیدن به این هدف، شما باید به چیزی خیلی فراتر از تولید می‌اندیشیدید. شش سیگما باید به روشی برای انجام دادن کارها در کل سازمان تبدیل می‌شد. این خیلی دشوارتر از صرفاً بهبود کنترل یک ماشین یا فرایند مونتاژ است و حتماً نیاز به دگرگونی در شناخت یک سازمان نسبت به محیط و نقش خود در محیط دارد. سازمانی که شش سیگما در آن اجرا می‌شود اساساً با یک سازمان معمولی تفاوت دارد. پاسخ آن به یک محرک با پاسخ یک سازمان معمولی به همان محرک، فرق می‌کند، به چیزهایی توجه دارد که سازمان های دیگر نسبت به آن بی توجه هستند و به چیزهایی که سازمان های دیگر زیاد به آن ها توجه می کنند کم تر توجه می نماید.
شش سیگما اصولاً راهی جدید برای مدیریت کردن سازمان است. اگر چه شش سیگما یک جنبه قوی فنی دارد ولی در درجة نخست یک برنامه فنی نیست. بلکه یک برنامه مدیریت است، هر سازمانی که به این نکته مهم توجه نکند، نمی تواند یک سازمان در حد و اندازه جهانی باشد.
پیاده سازی این رویکرد چند وجهی و همه جانبه که با هدف حرکت سازمان به سوی تعالی سازمانی صورت پذیرفته بود نتایج حیرت انگیزی به دست آورد. از این رو در بیش از یک دهه تعداد شرکت ها و سازمانهایی که از شش سیگما در ساختار خود استفاده نمودند افزایش یافت.
هم اینک Six Sigma توانسته است به عنوان روشی بنیادی در پیاده سازی کارکردهای کیفیت درآمده و به عنوان روش شناسی جامع بهسازی اثربخشی سازمانی که در درون خود از ساختار برنامه و ابزار توانمند برخوردار است درآید.
به واقع آنچه کمپانی موتورولا در دهه هشتاد به آن پرداخت را می توان نوعی مهندسی مجدد در مدیریت کیفیت جامع (TQM) برشمرد که در نهایت به طرح روش شناسی شش سیگما منجر گردید. از این رو شش سیگما توانست به سازمان ها کمک کند تا با خلق زیر ساختی که دران بهبود بخشی ها از طریق پروژه هایی صورت می گرفت از یک نقشه مسیر مهندسی مجدد تبعیت کنند. درنتیجه سازمان با استقرار شش سیگما آسیب شناسی متدولوژی، شناسایی قوت و فرصت های بهبود مسیر حرکت و استقرار سیستم های کیفیت را به سمت ضایعات صفر (Zero Defect) را نمایان سازد اما آنچه مسلم است شش سیگما کاهش خطا در سازمان را مورد توجه فراوان قرار می دهد.
از مقدمه کتاب Six Sigma Handbook
Thomas Pyzdek
ترجمه : دکتر حمیدرضا رضایی
