تفکر ناب دروازه ورود به سرزمین سیگماها

تفکر ناب دروازه ورود به سرزمین سیگماها(σ)-قسمت اول
" مقایسه ایی توصیفی بین ابزارهای حل مسئله شش سیگما( Six Sigma) ، تفکر ناب ( Lean Thinking )و تئوری محدودیتها ( Theory Of Constraints ) "

چکیده:

عرصه کنونی کسب و کار ، تصویری جدید از سازمان ارائه می کند با این نگرش جدید ، سازمان مجموعه ای از فرایندهایی است که هدف آنها ایجاد ارزش برای مشتری است و مستلزم ایجاد ارزش برای مشتری ، آفرینش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازمانی که می خواهد رویکرد فوق را دنبال کند در وهله اول ورود به حوزه سیگما هاست و در مرحله بعد طی مراحل بهبود تا رسیدن به سطح شش سیگما( six sigma) یعنی 3.4 خطا در یک میلیون فرصت می باشد . مفهوم بنیادی تفکر ناب ، در ریشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشی است ، برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات ، به این ترتیب می توان دروازه ورود به سرزمین سیگما ها را ، رفع عیوب ، اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روشهای سریع ، نظیر مفاهیم و تکنیک های تفکر ناب( lean thinking ) دانست . چرا که برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در کاهش عیوب و اتلافات بوجود آید .

با گذار از سیگماهای پایین تر به سیگمای بالاتر کانون توجه طرح های بهبود سازمان بر فرایند ها منعطف می گردد . متدولوژی شش سیگما این امکان را به سازمانها می دهد که با بهره گیری از این متدولوژی ، خطای فرایندها را به حداقل رساند از طرفی تئوری محدودیتها( TOC ) معتقد است که هر سیستم ( متشکل از یک یا چند فرایند ) دست کم دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش می باشد . تمرکز اصلی تئوری محدودیتها از طرفی بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و از طرف دیگر افزایش کمی و کیفی خروجی فرایند هاست . پیاده سازی ، بکار گیری و بهره مندی توامان نظام تفکر ناب ، متدولوژی شش سیگما و مدل تئوری محدودیت ها ، بعنوان طرح های های بهبود ( improvement programs ) می تواند برنامه راهبردی اغلب سازمان ها و بنگاههای اقتصادی جهت نیل به هدف بنیادین خود یعنی ایجاد ارزش برای مشتری باشد .

مقدمه
اغلب سازمان ها بمنظور افزایش بهره وری و نهایتا دستیابی به مزیت رقابتی جهت ماندگاری پایدار در عرصه تجارت جهانی ، بخش وسیعی از تمرکز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشکلات و نقاط ضعف موجود در سیستم ها و فرایندهای خود می نمایند . که رویکردی است منطقی ، ابزارهای حل مسئله سازمان ها را در این راه یاری می نمایند . تنوع ابعاد و ماهیت مسائل و موانعی که سازمان با انها روبروست ، ایجاب می کند که مدیران سازمانها از ابزارهای مختلفی جهت رفع موانع موجود استفاده نمایند . ابزارهایی که هرچند بکارگیری هر کدام از آنها در نهایت موجب بهبود در سازمان و فرایندهای ان خواهند شد اما رویکرد و کانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بایستی درک درستی از مسائل و مشکلات خود داشته باشند همچنین از ماهیت و شیوه عملکرد ابزارهای حل مسئله نیز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بکارگیری صحیح این ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشی به رفع مشکلات و ایجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در این بین سه ابزار حل مسئله ، شش سیگما ( six sigma) ، تفکر ناب(lean thinking ) و تئوری محدودیتهاTOC موضوع مورد نظر مقاله حاضر می باشد . مادر این گفتار قصد داریم ضمن مقایسه توصیفی بین این سه ابزار و بیان وجه تشابه ،کانون توجه و شیوه عملکرد انها به جایگاه و تعامل این مفاهیم نسبت به یکدیگر نیز بپردازیم .

بخش اول - شش سیگما( Six Sigma )
سیگما(σ ) یکی از حروف الفبای یونانی و از شاخصهای مهم پراکندگی به نام انحراف معیار و در واقع مقیاسی برای سنجش انحراف است. سیگما بیانگر آن است که یک فرآیند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره ای است برای دقت فوق‌العاده در کاهش هزینه‌های کیفیت. استعاره‌ای که اهمیت محاسبات دقیق در فرآیند تولید و ارایه خدمات را مورد تاکید قرار می‌دهد.
تعریف ( Six Sigma ) :
شش سیگما یعنی رسیدن به سطحی از کیفیت تولیدات و ارایه خدمات که خطای فرآیندهای کاری به میزان 4/3 در یک میلیون موقعیت کاهش یابد . شش سیگما یک فلسفه است چون به کمک آن خطای کمتری در کار ایجاد میگردد ، یک اندازه گیری آماری است چون به دقت اندازه گیری محصول , خدمت و فرآیند کمک میکند ، یک ابزار اندازه گیری است چون سیستم اندازه گیری ایجاد میکند و در نهایت یک استراتژی تجاری است ، چون کیفیت بالا ، هزینه را کاهش میدهد . رویکرد شش سیگما کاهش مشخص خطاهای( variation) سازمان و رسیدن به سطح 6 سیگما در کیفیت می باشد .شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است این به آن معنا است که شش سیگما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد ( 1سیگما به 6سیگما ) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح شش سیگما 4/3 خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد .
منظور از کاهش خطا در سازمان کاهش خطا در فرآیند ها است در واقع محور بررسی و تحلیل ها در شش سیگما فرآیند می باشد و نه افراد . تمرکز سازمان برای کشاندن سطح کل به سطح شش سیگما با تمرکز بر فرآیند آغاز می گردد لذا تدوین فرآیندهای واقعی اصلی از اهمیت ویژه برخوردار است

اهداف نهایی ( Six Sigma ) :
اهداف شش سیگما در سازمان که بسیار صریح و مورد تاکید است عبارتند از :
• افزایش سهم بازار
• کاهش استراتژیک هزینه ها
• رشد سود نهایی

سیگمای فرایند
سیگمای فرایند شاخصی است که قابلیت فرایند را با توجه به مشخصه های فرایند نشان می دهد . از آنجایی که سیگمای فرانید ، وجوه مشترکی با قابلیت فرایند دارد ، در موارد ذیل به کار می آید :
• هرموقعیتی که بتوان میزان ضایعات در برآورده سازی مشخصات مورد نظر مشتری را حساب کرد .
• در فرایند های چند مرحله ایی که دستیابی به یک معیار کلی از عملکرد فرایند مورد نظر باشد .

روش استاندارد تعیین DPMO ( تعداد قطعات خراب در یک میلیون فرصت خرابی ) ، استفاده از داده های واقعی فرایند و شمردن تعداد فرصت های خرابی است که خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس این عدد به مقیاس میلیون آورده می شود .

هرگاه سازمانی به سطح شش سیگما برسد این به آن معنی است که حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . برای یک سازمان خطای بیشتر به منزله هزینه بیشتر و کیفیت پائین تر و در نتیجه کاهش میزان ارزش ایجاد شده برای مشتریان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذیری و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشیم از دید مشتریان ، حتی یک خرابی ، نشان دهنده مشکل است .
چرخه DMAIC
چرخه DMAIC متدولوژی نتیجه گرایی می باشد که پروژه های شش سیگما برمبنای ان انجام می گیرند . بعبارتی ساده تر چرخه DMAIC روش سیستماتیک و منظمی ست برای حل مسائل و پیشبرد این دست از پروژه ها . DMAIC مخفف کلمات Define ( تعریف ) ، Measure ( اندازه گیری) ، Analyze ( تحلیل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( کنترل ) می باشد . چرخه DMAIC یک رویکرد ساخت یافته ، منسجم و همه جانبه برای بهبود فرایند است و شامل 5 فاز ذکر شده می باشد که هر فاز بطور منطقی همانطور که به فاز بعدی مرتبط است به فاز قبلی نیز مربوط می شود . دلیل دنبال کردن چنین متدولوژی منسجمی ، رسیدن به هدف متعالی شش سیگما با 3.4 واحد خرابی در میلیون می باشد .  

فازیک- Define ( تعریف )
در فاز تعریف ، اهداف و مرزهای پروژه بر اساس دانش مجریان پروژه از اهداف تجاری سازمان ، نیازهای مشتری و فرایندی که برای رسیدن به سطح سیگما لازم است بهبود داده شود ، تعیین می گردد .

ابزارهایی که اغلب در فاز تعریف استفاده می شوند عبارتند از :
• منشور پروژه - charter : قراردادی است که بین رهبر سازمان و تیم پروژه در ابتدای پروژه ایجاد می شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاری ( تاثیر مالی ) ، تعریف مشکل ، تعریف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضای تیم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحویل پروژه و در نهایت پشتیبانی های مورد نیاز .
• تحلیل ذی نفعان : برای کاهش مقاومت در برابر تغییرات هنگام پیاده سازی بهبود ها ، لازم است که خیلی سریع ، ذی نفعان پروژه مشخص شده و برنامه ای برای ارتباط با هر کدام از انها تدوین شود .
• SIPOC : نقشه کلی فرایند است که شامل تامین کنندگان (Supplier) ، ورودیها (Input) ، فرایند (Process) ، خروجیها (Outputs) و مشتریان (Customers) می باشد . براساس خروجی فرایند در مورد کیفیت قضاوت می شود . کیفیت خروجی فرایند با تحلیل ورودیها و متغیرهای فرایند بهبود داده می شود .
• صدای مشتری - VOC : صدای مشتری (voice of customer) ، برای توضیح نیازهای مشتری و درکی که مشتری از محصول یا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به کار می رود . صدای مشتری برای شناسایی عوامل کلیدی اثر گذار در رضایت مشتری مورد استفاده قرار می گیرد .
• نمودار وابستگی : نمودار وابستگی ابزاری است که اظهارات افراد را در گروههای مرتبط سازماندهی می کند .
• مدل ‏کانو : تحلیل و درک نوع نیازمندیهای مشتری .
• بازده کلی ( Rolled Throughput Yield ): روشی جهت تعیین بازده فرایند جاری .
• درخت - CTQ : مشخصه های بحرانی کیفیت (Critical To Quality ) ابزاری است که صدای مشتری را به نیازمندی های کیفی محصول / خدمت تبدیل می کند
در پایان فاز تعریف ، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :
• چرا این پروژه مهم است .
• برای اینکه پروژه با موفقیت انجام شود باید به چه اهداف تجاری ( مالی ) برسد .
• چه افرادی در پروژه مشارکت دارند ( حامیان پروژه- مشاوران – رهبر تیم و اعضا )
• این پروژه با چه محدودیتهایی ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .
• چه فرایند کلیدی در این پروژه دخیل است ( تامین کنندگان ، ورودی ، خروجیها ومشتریان – SIPOC )
• میزان بازده فرایند جاری چیست .
• نیازمندی های مشتری یا مشخصه های محصول تولیدی یا خدماتی چه چیزهایی هستند .

فاز دو – Measure ( اندازه گیری)
در فاز اندازه گیری ، هدف این است که با ایجاد درک واقعی از مشکلات و شرایط فرایند موجود ، مکان یا منابع مشکلات به دقت مشخص گردد این فعالیت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ایی که باید در فاز تحلیل ( فاز 3 ) بر انها تمرکز کرد کوچک تر شود بخش مهم فاز اندازه گیری محاسبه قابلیت پایه فرایند است و قابلیت فرایند ، معیاری است که به طور خلاصه میزان تغییرات مربوط به مشکلات مورد نظر مشتری در فرایند را بیان می کند .

ابزار های مورد استفاده در فاز اندازه گیری :
1- برنامه جمع آوری داده ها ، 2- فرم های جمع آوری داده ها ، نمودارهای کنترل ،3 - نمودارهای فراوانی ، 4- گیج R7R ، 5- نمودارهای پارتو ، 6- ماتریس اولویت بندی ، 7- FMEA ،8- قابلیت فرایند ،9- سیگمای فرایند ، 10- نمونه گیری ، 11- طبقه بندی و 12- نمودارهای سری های زمانی ( run chart )

در پایان فاز اندازه گیری ، تیم پروژه باید قادر باشد موارد زیر را به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :
• مشکل یا مشکلات اصلی بطور مشخص چه چیزهایی هستند .
• داده ها چه الگوئی را نشان داده اند .
• قابلیت فعلی فرایند چیست .

فاز سه – Analyze ( تحلیل)
در فاز تحلیل ، تئوری هایی در مورد علل ریشه ای ایجاد شده و با استفاده از داده ها سنجیده می شوند و در نهایت علل ریشه ای مشکلات شناسایی می شوند . علل شناسایی شده ، پایه ای را برای ارائه راه حل ها در فاز بعدی ( فاز بهبود ) شکل می دهند .
ابزارهای مورد استفاده در فاز تحلیل :
1- نمودار وابستگی ،2- طوفان فکری ،3- نمودارهای علت و معلول ،4- نمودارهای کنترل ، 5- فرم های جمع آوری داده ، 6- برنامه جمع آوری داده ،7- طرح آزمایشات( DOE ) ، 8-نمودارهای جریان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار های فراوانی ، 10- آزمون های فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحلیل رگرسیون ،13- متدولوژی سطح پاسخ ، 14- نمونه گیری ،15- نمودارهای پراکنش ، 16- نمودارهای فراوانی طبقه بندی شده .
در پایان فاز تحلیل ، تیم پروژه بایستی قادر باشد ضمن بیان عللی که در فاز بعدی ( بهبود ) بر آنها تمرکز خواهند کرد در مورد موارد زیر نیز باید به حامی پروژه( champion ) پاسخ گو باشد :
• چه علل بالقوه ای شناسایی شده است .
• بر روی چه عللی سرمایه گذاری صورت خواهد گرفت و چرا .
• برای بررسی و تایید آن علل چه داده هایی جمع آوری شده است .
• داده ها چطور تفسیر شده است .

فاز چهار - Improve ( بهبود )
در فاز بهبود برای عللی که در فاز قبل بررسی بررسی شد ، راه حل هایی ارائه می گردد ، این راه حل ها پیاده سازی شده و در نهایت نتایج آنها ارزیابی می گردند . در این مرحله بایستی با استفاده از داده ها نشان داده شود که راه حل های ارائه شده ، مشکلات را حل کرده ، و منجر به بهبود شده اند .
ابزارهای مورد استفاده در فاز بهبود :
1- طوفان فکری ، 2- اجماع ( توافق عمومی) ، 3- تکنیک های خلاقیت ، 4- جمع آوری داده ها ، 5- طرح آزمایشات ، 6- نمودارهای جریان ، 7- FMEA ، 8- آزمون های فرض ،9- ابزارهای برنامه ریزی ، 10- تحلیل ذی نفعان .
در انتهای فاز بهبود ، تیم پروژه باید قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( champion ) توضیح دهد :
• چه راه حل هایی شناسایی شده است
• در انتخاب یک راه حل چه معیارهایی بکار برده شده است
• راه حل های مختلف با استفاده از آن معیار ها چگونه امتیاز دهی شده است .
• نحوه برنامه ریزی های انجام شده برای پیاده سازی راه حل ها چگونه است .

فاز پنج - Control ( کنترل )
در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمایشی اجرا شده است و برنامه ریزی های لازم برای اجرای راه حل به طور کامل انجام شده است . ارائه راه حل برای یک مشکل تنها بطور موقتی مشکل را برطرف می سازد . کاری که در فاز 5 یعنی فاز کنترل انجام می شود ، حصول اطمینان از حل مشکل و در نهایت اینکه روش های جدید به مرور زمان بهبود داده می شوند .
ابزارهای مورد استفاده در فاز کنترل :
1- نمودارهای کنترل ، 2- جمع آوری داده ، 3- نمودارهای جریان ، 4- نمودارهای فراوانی ، 5- نمودارهای پارتو ، 6- نمودارهای کنترل کیفیت فرایند ، 7- استانداردسازی .
در انتهای فاز کنترل تیم پروژه بایستی قادر باشد در خصوص موارد زیر به حامی پروژه( champion ) توضیح دهند :
• به کمک داده ها اثر بخشی راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقایسه نتایج واقعی با برنامه را مشخص نمایند .
• چگونگی استاندارد سازی روش های جدید .
• نحوه نظارت بر فرایند ها و چگونگی حصول اطمینان از مطلوب بودن نتایج حاصله .
• یافته های کلیدی چه هستند و تیم برای بهبود های آتی چه پیشنهاداتی را ارائه می کنند .
توجه :
در خصوص چرخه ذکر این نکته ضروری است که شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نیست ، بلکه در اجرا یک پروژه شش سیگمایی ، در حالی که هنوز فاز تعریف به اتمام نرسیده ، می توانید فاز بهبود را با تکیه بر دانسته های اعضا تیم شروع کنید . یا اینکه گذر از فاز تعریف بمنزله بسته شدن این فاز نیم باشد بلکه در هر مرحله قادر خواهید بود فاز تعریف Define را مورد بانگری قرار دهید.

شش سیگما    SIX SIGMA	روش
کاهش خطا ها Reduce variation	تئوری
1. فاز تعریف(define) 2. فاز اندازه گیری (measure) 3. فاز تجزیه و تحلیل (analyze) 4. فاز بهبود (improve) 5. فاز کنترل (control)	فازهای اجرائی
تمرکز بر مشکلات Problem  focused	تمرکز
· وجود مسئله ( مشکل ) محرز است · خطاها قابل اندازه گیری و سنجش است . · خروجی سیستم بهبود می یابد اگر خطا ها در تمام فرایند ها کاهش یافته باشند	فرضیات
یکسان شدن خروجی فرایند ها Uniform process output	نتایج اولیه
1. کاهش اتلافات 2. افزایش توان عملیاتی 3. کاهش سطح موجودی ها 4. ارتقاء کیفیت	نتایج ثانویه
بهبود یافتن فرایندها بطور مستقل	نقاط ضعف

  " جدول شماره 1 ؛ مشخصه های متدولوژی شش سیگما "   دروازه ورود به حوزه سیگما ها ، رفع عیوب ، اتلافات و خطاهای مشهود از طریق روشهای سریع نظیر مفاهیم و تکنیک های تفکر ناب می باشد . چرا که برای افزایش نرخ سیگما نیاز است افزایش نمایی در کاهش عیوب و اتلافات بوجود آید . هانطور که در ابتدای بحث اشاره شد شش سیگما در واقع معرف روش شناسی سیگماها است این به آن معنا است که شش سیگما هدفی مشخص است که بایستی از مراحل و سطوح قبلی سیگماها بگذرد ( 1سیگما به 6سیگما ) برای سازمانی که رویکرد فوق را دنبال می کند ابتدا ورود به حوزه سیگماها و تعیین وضعیت موجود و سپس طی مراحل بهبود تا رسیدن نهایی به سطح شش سیگما 4/3 خطا در میلیون فرصت برنامه ریزی می گردد . سازمانها بایستی در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عیوب مشهود متمرکز گردند و سپس در مراحل بعد ( سیگمای بالاتر) فرایند ها را با متدولوژی شش سیگما در کانون توجه خود قرار دهند . در بخش بعدی به ابزاری که سازمان ها با بهره گیری از ان می توانند بستر مناسبی جهت ورود به حوزه سیگما ها فراهم اورند یعنی مدل تفکر ناب خواهیم پرداخت .

بخش دوم - تفکر ناب ( Lean Thinking )
مفهوم بنیادی تفکر ناب ، در ریشه کن کردن اتلاف و آفرینش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشی است ، برای افزایش بهره وری و ارزش آفرینی مستمر ، و حداقل کردن هزینه ها و اتلافات . این تفکر شیوه ای را فراهم می کند که از طریق آن بتوان با منابع کمتر ، تجهیزات کمتر ، زمان کمتر، فضای کمتر، به بیشترین ها دست یافت و با توجه به نیاز مشتری و در عین حال با تامین درست نیاز مشتریان به آنها نزدیک شد . از طریق این نوع نگرش می توان نظام تولید ناب را در سازمان جاری کرد .
کاهش قابل ملاحضه هزینه ها ، افزایش کیفیت محصولات ، تحویل به موقع خدمات و محصولات به مشتریان ، افزایش ایمنی کارکنان و بهبود وضعیت نیروی انسانی از مصادیق فرایندهای بهره ور است . سازمانی قادر به دستیابی به اهداف شمرده شده است که فرایند های جاری در آن در حد قابل قبولی بهره ور باشند . سازمان ها می توانند با پیش رو قرار دادن الگو تفکر ناب ( Lean Thinking )به بهره ور کردن فرایند های خود بپردازند .

اتلاف - Muda یا (waste)
مفهوم اتلاف زدائی در تفکر ناب از اهمیت خاصی برخوردار است چیزی که کلیه عصر ها و سیستم های زمان اعم از صنعتی و خدماتی را تحت الشعاع برنامه های خود قرار می دهد . این مهم یعنی حذف اتلاف ها ، همان نگرشی است که می توان ان را در زنجیره فعالیتهای اقتصادی مطرح ساخت بدین مفهوم که با تلقی کلیه سیستم ها و افراد به عنوان مشتری ، سازمان ها در زمان تدوین برنامه ریزی استراتژیک و توصیف رسالت خود ، تعهد خودشان را نسبت به کلیه مشتریان داخلی و بیرونی با شناسایی و حذف اتلافات در جهت حفظ و توسعه منابع انان ابراز می دارند .
انواع اتلاف های موجود در سازمان - Muda یا ( waste ) :
1. اتلاف ناشی از موجودی اضافی (Muda of inventory)
2. اتلاف ناشی از حمل و نقل (Muda of transportation)
3. اتلاف ناشی از قطعات معیوب (Muda of defect)
4. اتلاف ناشی از فرآیندهای کاری (Muda of process)
5. اتلاف ناشی از زمان انتظارو بیکاری ( Muda of waiting )
6. اتلاف ناشی از حرکت های زائد ( Muda of motion)
7. اتلاف ناشی از تولید اضافی (Muda of over production)

اصول تفکر ناب - lean thinking
تفکر ناب را می توان در پنج اصل خلاصه کرد . با درک دقیق این اصل ها و سپس با تلاش برای گره زدن آنها به یکدیگر ، می توان ضمن بکارگیری کامل شیوها و فنون ناب به راهکاری پایدار در ناب سازی سازمان و فرایند های ان دست یافت . این پنج اصل عبارتند از :
1 – تعیین دقیق ارزش هر محصول معین ( value)
2 – شناسایی جریان ارزش محصول ( value stream )
3 – ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش ( flow )
4 – امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد ( pull )
5 – تعقیب کمال ( perfection )

اصل اول - تعیین ارزش ( value)
نقطه شروع اساسی تفکر ناب ، ارزش است . این تنها مصرف کننده نهایی است که می تواند ارزش را تعریف کند و ارزش ، تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است که در چهارچوب یک محصول معین بیان شود ، محصولی که نیازهای مصرف کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد . توجه داشته باشیم که این تولید کننده است که ارزش را می آفریند .
در این فصل دو موضوع بایستی مورد توجه قرار گیرد یکی محصولات معینی است که تولید کننده منتظر است تا مصرف کنندگان معینی ، درازای قیمت معینی انها را خریداری کنند ، تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشد و دیگری نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه ای که بطور پیوسته از هزینه های اصلی انها کاسته شود . از این رو ، تفکر ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهار چوب محصولاتی معین که واجد قابلیت های معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می شوند که حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است .
بنگاه های اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه های محصول خود ، به بازنگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند آیا بهترین تعریف را برای آن یافته اند ؟ ضرورت بسیار دارد که تولید کنندگان به تعریف مجدد ارزش بپردازند ، چرا که این امر کلید دستیابی به خریداران بیشتر است ، و توانایی یافتن خریداران بیشتر و فروش سریعتر ، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تفکر ناب دارد . سازمان های ناب در این صورت ، خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد کنند .
عنصر نهایی در تعریف ارزش ، هزینه هدف است . وقتی محصول تعریف می شود ، مهمترین وظیفه در امر تعین ارزش ، ان است که بر اساس مقدار منابع و نیروی مورد نیاز برای ساخت محصولی که واجد مشخصات و قابلیت های معینی است ، هزینه هدف ( target cost ) تعیین شود ، بشرط انکه موداهای(muda) مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد .
بنگاه های اقتصادی ناب مجموعه قیمت ها و مشخصه هایی را که توسط شرکت های معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد می شود ، بررسی می کنند و سپس می پرسند از طریق کاربرد شیوه های ناب ، چه مقدار از هزینه ها قابل کاهش است و آنها در واقع می پرسند ، هزینه بدون مودای ( muda free cost ) این محصول ، وقتی که گام های غیر ضروری حذف شوند و ارزش به حرکت درآید ، چقدر خواهد بود ؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع ، بسیار پایین تر از هزینه هایی است که رقبا متحمل می شوند .
کوتاه سخن اینکه تعیین درست ارزش ، نخستین گام در راستای تفکر ناب است و راهی که به تهیه کالا یا خدمات اشتباه می انجامد ، همانا مودا (muda) است .

اصل دوم – شناسایی جریان ارزش ( value stream )
جریان ارزش مجموعه ایی است از کلیه اعمال ضروری برای یک محصول معین ، این موضوع شامل همه فرایند های تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در برمی گیرد . شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول ، گام بعدی تفکر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد مودا (muda) در سازمان برملا می گردد .
نقشه جریان ارزش ، همه اعمال لازم برای طراحی ، سفارش و ساخت یک محصول معین را شناسایی می کند ، تجزیه و تحلیل جریان ارزش ، نشان میدهد که در طول جریان ارزش سه نوع فعالیت صورت می گیرد :
1. فعالیت هایی که معلوم میشود آشکار ارزش آفرین اند .
2. فعالیت هایی که معلوم میشود ارزش آفرین نیستند ولی بدلیل دانش فنی موجود و دارایی های تولیدی ، اجتناب ناپذیرند . ( مودای نوع اول ) .
3. فعالیت های اضافی بسیاری که معلوم میشود هیچ ارزشی نمی آفرینند و بی درنگ قابل حذف هستند . ( مودای نوع دوم )

توجه داشته باشیم پس از تفکیک فعالیت ها سازمان به سه مقوله فوق ، موداهای نوع دوم بی درنگ می توانند حذف شوند و راه برای رفتن به سوی رفع فعالیت های باقیمانده ایی ( مودای نوع اول ) که ارزش آفرین نیستند هموار خواهد شد .

اصل سوم - ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش ( flow )
هنگامی که ارزش به طور دقیق تعیین می شود و بنگاه اقتصادی ناب جریان ارزش یک محصول معین را نقشه برداری کرده و گام های پر اتلاف حذف می شوند ، آنگاه نوبت گام بعدی تفکر ناب فرا می رسد ، که همانا به حرکت در آوردن گام های ارزش آفرین است . حرکت ( flow ) عبارتست از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه ای که یک محصول بدون توقف ، بدون ضایعات ، و بدون پس روی ، از طراحی به بازار ، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد . برای دستیابی به این منظور ، وقتی ارزش تعریف شد ، و کل جریان ارزش مشخص شد ، نخستین گام توجه بر یک هدف واقعی است . یعنی تمرکز بر یک طرح معین ، یک سفارش معین ، خود محصول و پیش چشم داشتن آن از آغاز تا پایان . گام دوم نادیده گرفتن مرزهای سنتی شغل ها ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و شرکت ها است تا بنگاه اقتصادی ناب شکل گیرد، پدیده ایی که می تواند همه موانع موجود بر سر راه حرکت پیوسته محصول معین را از میان بردارد . سومین گام ، بازاندیشی وظائف معین و ابزار الات است ، به این منظور که هرگونه پس روی و وقفه از بین برود و طراحی ، سفارش و تولید یک محصول معین بتواند پیوسته پیش برود .
بطور خلاصه شیوه به حرکت درآوردن ارزش عبارتند از:
1. عطف توجه به یک هدف واقعی ، یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین و یا خود محصول و تحت نظر گرفتن آن از آغاز تا پایان.
2. نادیده گرفتن مرزهای سنتی شغل‌ها، مسیرهای شغلی، کارکردها و سازمان‌ها است تا یک سازمان ناب پدید آید.
3. بازاندیشی وظایف کاری به این منظور که موداها (muda) حذف شوند.
این سه مرحله باید همزمان انجام شوند این مرحله تمامی ساختارها یا فعالیتهایی که موجب مودا (muda) در جریان تولید می‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزایش می‏دهند، شناسایی و حذف می‏کند.

اصل چهارم - امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد
بیرون کشیدن (pull) به معنای ان است که هیچ شرکتی در بالای جریان ، کالا یا خدماتی را تولید نکند مگر آنکه مشتری پایین جریان ، ان را خواسته باشد . بهترین راه برای درک منطق بیرون بیرون کشیدن ، ان است که ابتدا بسراغ یک مشتری واقعی برویم که یک محصول واقعی می خواهد ، سپس به عقب بازگردیم و همه گام هایی که باید برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتری برسد را مورد بررسی قرار دهیم . این سیستم در تقابل با بیرون راندن ( push ) قرار می گیرد . اصل بیرون کشیدن قوانین و قواعد مربوط به برنامه ریزی و کنترل موجودی مواد و محصولات ( کامل و یا نیمه ساخته ) ، همچنین نحوه تغذیه خطوط تولید ، نحوه ارتباط کارخانه مادر با تامین کنندگان ( supplier ) را دگرگون خواهد کرد . بکار گیری تکنیک تولید بموقع (JIT) راهگشای کار سازمان ها در امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد .

اصل پنجم - تعقیب کمال ( perfection )
هنگامی که سازمان ها به تعیین درست ارزش ، شناسایی کل جریان ارزش ، ایجاد گام های ارزش آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می یازند و اجازه می دهند مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون کشد ، زمان پرداختن به اصل پنجم تفکر ناب ، یعنی تعقیب کمال است . و کمال عبارتست از از بین بردن کامل مودا (muda) به طوری که همه فعالیت هایی که طی جریان ارزش انجام می گیرند ، ارزش آفرین باشند .

بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب
سازمان ها جهت تبدیل شدن به بنگاه اقتصادی ناب ، بایستی بسترهای مناسب را جهت نهادینه شدن تفکر ناب در کلیه سطوح مهیا نمایند ، نهادینه شدن این تفکر ارتباط تنگاتنگی با نوع نگرش و ارزش های حاکم بر سازمان و کارکنان آن دارد . ناب اندیشدن بایستی در سازمان به یک فرهنگ تبدیل شود و بدانیم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهای اساسی و محوری سازمان ( نظیر ناب اندیشیدن ) بیشتر باشد و اعضای بیشتری به این ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوی‌تر است و تأثیر بیشتری بر رفتار اعضای سازمان دارد ، در یک فرهنگ قوی توافق بیشتری درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگی، وفاداری، تعهد سازمانی و کاهش ترک خدمت می‌شود، در یک فرهنگ قوی مدیریت برای هدایت رفتار کارکنان نیاز کمتری به قوانین و رویه‌های رسمی دارد چرا که وقتی کارکنان فرهنگ سازمان را بپذیرند، راهنماهای رفتار، درونی می‌شود از طرفی برای اینکه افراد سازمان ارزشهای فرهنگ را بپذیرند باید آنها را بشناسند . بنابراین اولین اقدام عملی جهت بستر سازی برای نهادینه شدن تفکر ناب در یک سازمان ، آموزش این مفاهیم به کارکنان آن سازمان است و رسیدن به این باور که :
تغییر نتایج یعنی . . .
• ما باید رفتارمان را تغییر دهیم .
• برای تغییر رفتار ما باید تفکرمان را تغییر دهیم .
و چون همه چیز برخاسته از اندیشه آدمیان است نه تکنولوژی و دانش ، انسان درشیوه نوین تولید در مرکز سیستم جای می گیرد و به آن روح و معنا می بخشد .
در جدول ذیل به مقایسه دو ابزار مطرح شده یعنی متدلوژوی شش سیگما و تفکر ناب می پردازیم :

تفکر ناب Lean thinking	شش سیگما    SIX SIGMA	روش
حذف اتلافات Remove waste	کاهش خطا ها Reduce variation	تئوری
1.         تعیین ارزش(identify value) 2.         شناسایی جریان ارزش(identify value stream) 3.        ایجاد حرکت   (flow) 4.        ایجاد سیستم کششی (pull) 5.        تعقیب کمال (perfection)	1.         فاز تعریف(define) 2.         فاز اندازه گیری (measure) 3.        فاز تجزیه و تحلیل (analyze) 4.        فاز بهبود (improve) 5.        فاز کنترل (control)	فازهای اجرائی
تمرکز بر جریان Flow focused	تمرکز بر مشکلات Problem  focused	تمرکز
حذف اتلافات ، کارائی کسب وکار را بهبود می بخشد . · ایجاد چندین بهبود کوچک در نهایت بهبود بزرگی را تحقق خواهد بخشید	·          وجود مسئله ( مشکل ) محرز است ·          خطاها قابل اندازه گیری و سنجش است . ·          خروجی سیستم بهبود می یابد اگر خطا ها در تمام فرایند ها کاهش یافته باشند	فرضیات
کاهش زمان جریان ( افزایش سرعت فرایند ) Reduce flow time	یکسان شدن خروجی فرایند ها Uniform process output	نتایج اولیه
1.         کاهش خطا ها 2.         یکسان شدن خروجی پروسس ها 3.        کاهش سطح موجودی ها 4.        ایجاد سیستم حسابداری نوین 5.        ارتقا‍ء کیفیت	1.         کاهش اتلافات 2.         افزایش توان عملیاتی 3.        کاهش سطح موجودی ها 4.        ارتقاء کیفیت	نتایج ثانویه
تکنیک های اماری واندازه گیری کاربرد چندانی ندارد	بهبود یافتن فرایندها بطور مستقل	نقاط ضعف

  " جدول شماره 2 – مقایسه متدلوژوی شش سیگما و تفکر ناب"
بخش سوم – تئوری محدودیت ها ( Theory Of Constraints )TOC
تئوری محدودیت ها یا بعبارتی تئوری تنگنا ، نگرش جدیدی است که سیستم را با توجه محدودیتهای آن مورد مطالعه قرار می‌دهد و پالوده شده مفاهیمی همچون OPT و تولید به موقع (JIT) به حساب می آید ، این تئوری وجود محدودیت ها را – لااقل – به طور موقت می پذیرد و تلاش های خود را برای بهبود وضعیت ، به مدیریت کردن محدودیت ها متمرکز می نماید ، مدیریت محدودیتها قصد دارد که شانس ایجاد یک تغییر نتیجه بخش و موثر را افزایش دهد. تئوری محدودیتها معتقد است که هر سیستم لااقل دارای یک محدودیت است و وجود محدودیتها نشان دهنده پتانسیل برای رشد و انجام تغییرات نتیجه بخش است . برخلاف روشهای سنتی که بر شاخص هزینه عملیاتی تمرکز دارند و یا روش تولید به موقع (JIT) که توجه خاص بر کاهش موجودیها می کند تمرکز اصلی تئوری محدودیتها بر افزایش بهره وری ازطریق مدیریت محدودیتها و افزایش خروجیهای تولیدی یا دستیافت سازمان است .
در اواخر دهه 80 گلدرات (Goldratt ) فیزیکدان یهودی در کتاب هدف خود برای اولین بار به مفاهیم تئوری محدودیتها پرداخت. ایده اصلی تئوری فوق بر مدیریت گلوگاهها استوار است ، این تئوری مدعی است که به بهبود مستمر ازطریق شناسایی محدودیتها وگلوگاههای تولیدی در سازمان منجر خواهدشد ، بدین ترتیب تمرکز اصلی این تئوری ابتدا شناخت محدودیتها و سپس مدیریت بر روی آنها در جهت افزایش کارایی سیستم است. تئوری محدودیتها مانند فلسفه مدیریت ژاپنی تولید به موقع (JIT) مبتنی بر بهبود مستمر است .
مثال زنجیر :
در یک زنجیر که از حلقه های مختلفی تشکیل شده و سلسله وار به هم متصلند ، مقاومت کل زنجیر برابر است با مقاومت ضعیف ترین حلقه ، حلقه ضعیف محدودیت ) Constraint ( زنجیر در مقابل نیروی کشش است .   

مثال محدودیت تولید :
فرایند تولید زیر را در نظر بگیرید ، این فرایند طی 5 مرحله ( فعالیت های A-B-C-D-E ) ورودی فرایند را به محصول / خدمات مورد تقاضای بازار تبدیل می نماید . ظرفیت تولید ( تعداد تولید در روز ) هر مرحله مشخص است . با توجه به تقاضایی برابر با 15 عدد محصول ، مرحله 3سه فرایند ( C) با ظرفیت تولید 6 قطعه در روز محدودیت یا گلوگاه این فرایند بشمار می آید .