۰۴ دی ۹۳ ، ۲۳:۳۳
شش سیگما برتر
شش سیگما چیست؟
آیا شما می دانید ، آیا شما واقعا می دانید ، چه چیزی در سازمان تان در حال انجام است؟ اعلام اینکه دانش حلقه های یندوات به همان اندازه امروزه درست است که چهار قرن پیش درست بود. درهرصنعتی و سازمانی یا عملکرد روزانه ای، هنگامی که شما نمی دانید چه چیزی را نمی دانید، آن برای شما گران تمام می شود. برای بسیاری از سازمان ها، هزینه های نقص ها وکمبودهای در هر شیوه ای که تولید شوند، بسیار زیاد می باشد.
داشتن عملکردهایی که خطاها به ندرت اتفاق می افتد، ممکن نیست به نظر مثل یک معامله بزرگ بیاید.اما هنگامی که شما در نظر بگیرید چه تعداد خطاها ممکن است، درعملکردهای گسترده شرکت پنهان باشد، تاثیر پولی بربهره وری کلی، رضایت مشتری، و قابلیت سوددهی به طور دراماتیک چندبرابر می شود. شیوه شش سیلکس سیگمابرای اداره کردن تقریبا به شما کمک می کند وتا شناسایی کنید چه چیزی را شما نمی دانید وهمچنین تاکید می کندچه چیزی را باید بدانید، وبرای کاهش خطاها ودوباره کاریها که برای شما زمان، پول ، خدمت ومشتری می آورد در انجام دهید. شش سیگما تعبیر می کند که دانش برای خدمت ها به رشد تجارت کمک می کند.
آیا شما می دانید ، آیا شما واقعا می دانید ، چه چیزی در سازمان تان در حال انجام است؟ اعلام اینکه دانش حلقه های یندوات به همان اندازه امروزه درست است که چهار قرن پیش درست بود. درهرصنعتی و سازمانی یا عملکرد روزانه ای، هنگامی که شما نمی دانید چه چیزی را نمی دانید، آن برای شما گران تمام می شود. برای بسیاری از سازمان ها، هزینه های نقص ها وکمبودهای در هر شیوه ای که تولید شوند، بسیار زیاد می باشد.
داشتن عملکردهایی که خطاها به ندرت اتفاق می افتد، ممکن نیست به نظر مثل یک معامله بزرگ بیاید.اما هنگامی که شما در نظر بگیرید چه تعداد خطاها ممکن است، درعملکردهای گسترده شرکت پنهان باشد، تاثیر پولی بربهره وری کلی، رضایت مشتری، و قابلیت سوددهی به طور دراماتیک چندبرابر می شود. شیوه شش سیلکس سیگمابرای اداره کردن تقریبا به شما کمک می کند وتا شناسایی کنید چه چیزی را شما نمی دانید وهمچنین تاکید می کندچه چیزی را باید بدانید، وبرای کاهش خطاها ودوباره کاریها که برای شما زمان، پول ، خدمت ومشتری می آورد در انجام دهید. شش سیگما تعبیر می کند که دانش برای خدمت ها به رشد تجارت کمک می کند.
Process : هر عمل تکراری – که در یک اجرا، ساخت یا محیط خدمات وجود دارد. روش شش سیگما اطلاعات را در ارتباط با گوناگونی خروجی های هر فرآیند جمع آوری می کند. بطوری که می تواند بهبود داده شود واین تغییرات کاهش داده شود.
بسیاری از شرکتها اعتقاد دارند که سروکار داشتن با خطاها فقط قسمتی از هزینه های است که در تجارت صرف می شود. اما شما مجبور نیستید تااین منطق غلط را قبول کنید، با شش سیگما، شما می توانید بیشتر خطاها را حذف کنید، هزینه هایتان را کاهش دهید، رضایت بهتری از مشتریانتان را دربافت کنید. شش سیگما تعیین می کند وتوضیح می دهد: شش سیگما یک مفهوم آماری است که یک فرآیند رادر برحسب تعداد نقض ها تعیین می کند. با حصول شیوه های شش سیگما فرآیندهایتان فقط3.4 نقص درهر میلیون فرصت را وارد می کند به عبارت دیگر، آنها تقریبا به طور کامل کار می کنند.
Sigma : یک عنوان استاندارد شده در آمار که انحراف معیار را نشان می دهد ویک شاخص میزان انحراف دریک مجموعه اندازه گیری یا یک فرآیند است. شش سگما: یک مفهوم آماری است که فرآیند را برحسب نقص ها اندازه گیری می کند ، در سطح شش سیگما شما 3.4 نقص درهر یک میلیون فرصت وجود دارد. شش سیگما همچنین یک فلسفه مدیریتی است که برروی حذف نقص ها از طریق عملکرد تمرکز می کند که برفهم ، اندازه گیری وبهبود فرآیند تاکید می کند.
سیگما حرف یونانی یک اصطلاح در آمار است که چیزی را تعیین می کند که انحراف معیار استاندارد نامیده می شود. در استفاده تجاری اش ، آن نقص ها در دردون داده های یک فرایند مشخص می کند وبه ما کمک می کند تا بفهمیم به چه فاصله ای فرایند از حدمطلوب منحرف می شود. یک سیگما نقص ها 91462.s رادر هر میلیون فرصت نشان می دهد، که در یک درصدی از برون داده های غیر ناقص در حدود 30.834% تعبیر می شود. آن به طور روشن عملکرد ناچیزی است. اگر ما عملکردهایی داشته باشیم که در یک سطح سه سیگمای عمل کنند، این بدان معنا است که ما اجازه داریم تا 66807.2 خطا در هر میلیون فرصت ، با توزیع 93.319% درون داد غیر معیوب داشته باشیم. این خیلی بهتر است، اما ما هنوز پول هدر می دهیم ومشتریان مان را نا امید می کنیم.
Defect: یک مشخصه اندازه گیری فرایند یا خروجی آن فرآیند است که در محدوده پذیرفته مشتری نیست وبا مشخصات آن منطق نیست شش سیگما در باره کارهائی است که به شما کمک می کند که نقص ها را حذف کند وهمیشه در محدوده مورد نظر مشتری محصولات یا خدمات تولید می کند. سطح سیگما یک فرایند برحسب تعداد نقص ها . نسبت تعداد فرصتها برای نقص محاسبه می شود.
فرآیند شما چقدر به خوبی عمل می کند؟ آیا آنها سه سیگما هستند؟ یا چهار سیگما؟ یا پنج سیگما؟بیشتر سازمان ها در اوپک در سطوح کیفیت سه تا چهار سیگما عمل می کنند. این بدان معناست که آنها می توانستند بالای 25% از کل در آمدشان رایه دلیل عملکردها از دست بدهند که نقص های بسیار را در آورند – نقص هایی که زمان می برد تا اصلاح شود و همچنین مشتریانی ناراضی ایجاد می کند. آیا آن به اندازه کافی خوب است؟جواب ساده است.نه آن نیست هنگامی که شما می توانستید خیلی بهتر انجام دهید کمک کردن به شما چیزی است که این کتاب به شما ارائه می دهد. عقیده کلی مدیریت شش سیگما این است که اگر شما بتوانید نقص ها را دریک عملکرد تعیین کنید، شما می توانید به طور سازمان یافته شیوه هایی را ترتیب دهید تا آنها را حذف کند، تایک سطح کیفیت از نقص های صفر را پیشنهاد دهد. بنابراین، به طور خلاصه ، شش سیگما چندین چیز است: یک پایه آماری از اندازه گیری : 3.4 نقص درهر میلیون فرصت- یک فلسفه ویک هدف: به طور نسبی کامل بودن هرچه ممکن – یک شیوه – علامت از کیفیت. شش سیگما دربافت: به ما اجازه دهید تایک نمونه بیاوریم، یک سناریوی بسیار مشابه: گم شدن اسباب در فرودگاه. بسیاری از ما ناکافی از تماشا کردن چرخ وفلک چمدان را تجربه کرده ایم که به آهستگی می چرخد در حالی که برای چمدانی که هرگز نمی رسد منتظر می مانیم این سیستم از حد مطلوب به دور است که اما در شرایط اندازه گیری سیگما، فقط به چه فاصله؟ در شرایط کلی، ظرفیت رسیدگی به چمدان در بسیاری از شرکتهای هواپیمایی سه سیگما اجرا می شود. این بدان معناست که در حدود 66000 نقص برای هریک میلیون مبادله چمدان وجود دارد که تقریبا با یک احتمال 94% همانند {برابر} است که شما به چمدان تان خواهید رسید. آیا آن به اندازه کافی خوب است؟ مطمئنا نه، برای مشتریانی که چمدان هایشان درمیان نقص ها وجود دارد. کاستی ها هزینه ها رابرای شرکتهای هواپیمایی افزایش می دهد، به علت اینکه کارمندان باید با چمدان گم شده و مسافران ناراضی سروکار داشته باشند. واین کاستی ها می تواند به فقدان تجارت در آینده منجر شود. اگر شرکت هواپیمایی در رسیدگی به چمدان ها به شش سیگما حرکت می کند، به طور روشن در شرایط هزینه های کمتر ومسافران راضی نتیجه مطلوب می دهد، مسافرانی که به احتمال بسیار دو مرتبه باآن شرکت هواپیمایی مسافرت خواهند کرد. همان طور که شکل 6-6 مشخص می کند، عملکرد در هر چیزی کمتر از سطوح شش سیگما بدان معنا است که عملکردتان احتمالات بالاتری از کاستی ها دارد. { شکل 1-1} این هم ممکن است مثل سه سیگما به نظر خوب اید. بااین وجود، اگر 66.807 نقص خارج ازیک میلیون وجود داشته باشد، این بدان معناست که 933.193 چیز- 93.3/9% بی نقصی – به خوبی پیش می رود. اما اگر شرکت هواپیمایی به این آمارها توجه نکند، پول ومشتری هایش رااز دست می دهد. این مسطح سه سیگما را از دیدگاه دیگر در نظر بگیرید. برای مشتریان ، سه سیگما عملکرد نارضایتی بسیار بالایی را نشان می دهد. شرکت هواپیمایی اساسی ترین انتظاراتشان را برطرف نکرده است – که چمدان هایشان را در پرواز یک نی قرار دهد، تابه آنها به مقصد یکسانی مسافرت کنند. بنابراین شرکت هواپیمایی به احتمال زیاد بسیاری ازین مسافران ناامید را از دست می دهد. سه سیگما نیز همچنین پول زیادی را هزینه می کند. تغییر پذیری ها- زمان ، اتلاف وخطاها- در عملکرد رسیدگی به چمدان بسیار است: مسیر غلط رفتن چمدان ها، فرارثی دادن مشکل، عملکردی فرارثی جستجو کردن، بازآوردن وسرانجام آوردن چمدان های گم شده هنگامی که شما شکاف احتمال 6درصدی از گم شدن چمدان رادر شرایط پولی تعبیر می کنید، هزینه بسیار این کاستی می تواند بیش از 6درصد کل هزینه رسیدگی به چمدان ها باشد.شاید چندمیلیون دلاردر هرسال اگرعملکرد مسیرچمدان هابهبود بخشیده شده بودن،ارزش ویژه برای خطا می توانست کاهش یابد و اختصاص منابع – هم انسانی وهم پولی – می توانست به طور سودآورتری استفاده شود.
Varition : هر اختلاف کمی بین اندازه گیری یا استاندارد وانحراف ازهمین اندازه گیری یا استاندارد در خروجی های یک فرآیند تغییرات در خروجی ها می تواند نتیجه تعدادی از علتها در عملکرد ها ومدیریت فرآیند باشد. یک هدف مهم بهبود فرایند کاهش دادن تغییرات در خروجی ها است.
چه تعداد مشتریان می توانستند موجب شوند تا تجارت شان از دست برود.؟ چه مقدار پول می توانست به علت اشتباهات موجب شود تاشرکت تان از دست برود؟ چرا آن به عنوان یک عملکرد رایج عادی فقط در سه سیگما یا چهار سیگما مورد قبول است، هنگامی که با تغییر دادن شیوه ای که شما عملکردتان را اداره می کنید، شما می توانید به شش سیگما وکل سودهای حاصله نزدیک تر شوید. شش سیگما لایه های تغییرپذیر عملکرد – در شرایط اطلاعات – را تحت پوشش قرار نمی دهد که شما باید درک کنید وکنترل کنید تا هزینه های نقص وضایعات را حذف کنید. این یک شیوه مدیریت است که قصد رسیدن به قله کیفیت رابا اندازه گیری ، تجزیه وتحلیل، بهبود وکنترل عملکردها دارد تا نقص ها را ریشه کن کند ونتایج بهتری را شکوفا کند.
تاریخچه اندکی از کیفیت: بسیاری از مردم با حرکت کیفیت با شش سیگما همکاری می کنند. بنابراین دراین نقطه به نظر منطقی می رسد تاازاین دیدگاه شروع کنیم، چقدر شش سیگما می تواند از برنامه های کیفیتی که شما ممکن است قبلا تجربه کرده باشید، متفاوت شد؟ برای جواب دادن به این سوال ، به ما اجازه دهید تابه طور خلاصه تاریخچه ای از حرکت کیفیت را خلاصه کنیم. هیچ درکی از حرکت کیفیت نمی تواند بدون ذکر ادوارمینگ تصوری کامل شود، معروف ترین فردی که به ژاپن در احیا کردن صنایع شان بعداز جنگ جهانی دوم کمک کرد. شیوه اش اساسا تاثیر مهمی برتکامل کیفیت و برنامه های مداوم بهبود در سازمان های اطراف جهان داشت.
TQM: مدیریت کیفیت جامع: یک رویکرد مدیریت که ااز زمان – عنوان یک سیستم تمرکز می کند. با تاکید بر عناوینی چون فرآیندها، آمار بهبود پیوست وتولید محصولات وخدمات که رضایت مشتری را افزایش می دهد. شش سیگما یک گسترش یافته ومنظم TQM است.
خوب است تا گفته شود که شیوه مدیریت دمینگ که از مدیریت کیفیت جامع یا TQM ناشی می شد، شیوه هزاران شرکت که عملکردشان را اداره می کرد، تغییر داد تا اوایل سال 1980 ، میزانی که مدیریت گروهی بر کیفیت متمرکز بود، مورد اهمیت بود.تجارت های مورد قبول TQM یک تغییر الگوی اصلی را تحت دستخوش قرار دادند، یک تغییر شکل از هرچیز فراموش شده که قبلا در مورد تجارت مرسوم بود به ایجاد کردن خدمات وتولیدات بهتر. آنها شروع به درک کردند که کیفیت به هزینه های بالا نیاز ندارد بلکه به عملکردهای پررا زمان تر ومطمئن تر نیاز دارد تابردن داده های رها از نقص را بیرون آورد وآنها مجبور باشند بربهبود فرآیند عملکرد ورضایت مشتری متمرکز باشند. TQM یک پایه ریزی بسیار عالی از ساختن بسوی سطح بعدی مدیریت کیفیت است که بوسیله شیوه شش سیگما نشان داده می شود. اما شش سیگما بسیار دورتر از آخرین گرایش کیفیت است. به چه دلیل ؟ شرکت هایی که شش سیگما را اجرا کردند به نتایج عالی چشمگیری رسیدند ویک طرح جامع و منظم رابرای عملکرد مالی بهبود بخشیده شده توسعه دادند.
نقش سیگما درموتورولا: شش سیگما عنوان یک هدف کیفیتی در آغاز سال1980 درموتورولا به صورت مفهوم درآمد. دلیل اینکه تکنولوژی صورت پیچیده درآمده بود وعقاید سنتی درباره سطح کیفیتی پذیرفته شده ناکافی بود. تعداد فرصت ها برای نقص ها افزایش پیدا کرده بود ودرحدمطلوب باید افزایش پیدا می کرد. درسال 1989 موتورولا نرخ نقص را اعلام کرد که این بیشتر از 304 نقص درهریک میلیون شش سیگما نبود. این ابتکار عقاید کیفیتی در امریکا رابه مبارزه می طلبید ومفهوم سطح کیفیتی را تغییر داد.
شرکتهای مثل موتورلا، ابزار های تگزاس IBM ،آلید سیگنال وژنرال الکتریک به طور موفقیت آمیزی شش سیگما را اجرا کردند وهزینه ها رامو به مو تابیلون ها دلار کاهش دادند. اخیرا فورد، دوپونت ، هوادسییمایی دو، میکروسافت و واکسپرس آمریکایی کاربرروی ایجاد شیوه شش سیگما را شروع کرده اند. اما آن بیشتر از پول است. جک ولچ، CEO که شش سیگما رادر ژنرال الکتریک شروع کرد، آن را مهمترین GE مقدماتی نامید که تاکنون به عهده گرفته شده است، وگفت که شش سیگما قسمتی از رنوژنتیکی رهبری آینده مان است:
عوامل اصلی شیوه شش سیگما:شیوه شش سیگما از ابزارهای آماری استفاده می کند تا تعداد عوامل بسیار مهم را شناسایی کند، عواملی که مهم ترین موضوع برای بهبود بخشیدن کیفیت فرآیند ایجاد نتایج عالی است. آن متشکل از چهار یا پنج مرحله است: تعریف کران پروژه ها، هدف ها وقابل ارایه به مشتریان درونی وبیرونی.
- انداز ه گیری عملکرد کنونی فرآیند تجزیه وتحلیل کردن وتعیین کردن عوامل ریشه ای نقص ها بهبود بخشیدن به فرآیند برای حذف نقص ها . کنترل کردن عملکرد فرآیند ها این مراحل رادر بخش ، خلاصه می کنیم . ماباید توجه کنیم که شیوه شش سیگما ثابت نیست. شیوه ها گاهی اوقات به طور چشمگیری تغییر می کنند. یکی از تغییر پذیری ها در مراحل عبارت است از: بعضی از شیوه ها از کل پنج مرحله لیست شده در بالا استفاده می کنند، در حالیکه بقیه نمی توانند شامل مرحله تعریف کردن باشند.
تعداد عوامل حیاتی: فاکتورهائی که کد مستقیما رابطه اثرودلیل اندازه گیری خروجی فرآیند رادر ارتباط باورودی هائی که به آن فرآیند وارد می شوند را توضیح می دهند. نوعا ، اطلاعات نشان می دهند کدشش یا عوامل کمتری برای هر فرآیندی وجود دارد که بیشترین تاثیر رابرخروجی های یک فرآیند دارند. فقط فاکتورها را جدا می کنید ، شما فهمید تنظیم اساسی راکه شما احتیاج دارید اعمال کنید تاخروجی های فرآیند به طور موثر وموتفی بهبود داده شوند.
متخصصین شش سیگما تشخیص داده اند که این شیوه نوعی نقشه جاده برای یهیود است ونمی تواند مهم باشد اگر آن را GETS. POCR,MAIC,DMAIC بنامیم. نکته این است که این مجموعه ای از ابراز هااست که هدف در کمک کردن به مدیران وکارمندان دارد تا عملکردهای بسیار مهم رادرک کرده وبهبود ببخشند. شش سیگما براساس چند مفهوم اصلی است که مادر بخش های بعدی تحت پوشش قرار می دهیم. نقص – تغییر پذیری بحرانی برای کیفیت – ظرفیت عملکرد طراحی برای شش سیگما . شش سیگما برنقص ها وتغییرپذیری ها متمرکز است. آن باشناسایی اجزای CTQ دریک عملکرد شروع می شود. ظرفیت عملکرد وهدف را در استقرار آن با کاهش یا حذف تغییر پذیری ها تجزیه وتحلیل می کند. به سادگی استقرار می شود، مدیریت شش سیگما در مورد بهبود کیفیت مستقیما در نتایج مالی است. هدف شش سیگما مربوط کردن عملکردهای درونی وکنترل سیستم ها به احتیاجات مصرف کننده نهایی است. شش سیگما یک شیوه شش سیگما استفاده از عقیده من فکر می کنم من احساس می کنم یا من معتقدم را حذف می کند
Process capality: سنجش آماری تغییرات ذاتی برای یک پیشامد داده شد. در فرایند با ثبات . آن معمولا عنوان عرض فرایند تعریف می شود تغییرات نرمال که به وسیله شش سیگما قابلیت کاربرد کمی شد. تقسیم می شود. در حالت کلی آن توانیی فرایند برای رسیدن ویژه براساس آزمایش عملکرد است. قابلیت فرایند این سوال جواب می دهد: به اندازه فرایندتان می تواند اجرا کند؟
شش سیگما از سازمان دهی در شیوه های علمی تر اتخاذ تصمیم گیری به وسیله قرار دادن هرچیزی برپایه اطلاعات قابل اندازه گیری ناشی می شود.
متمرکز بربکاربردن مدام وتغییر دادن عملکردها: اولین چیز که در مورد شش سیگما شناخته شده است این است که آن به آخرین رسم های متداول برنامه ریزی برای تثبیت کردن سازمان ها متکی نیست. آن به شیوه قدیمی کار سخت متصل شده با اطلاعات واقعی وشیوه حل مشکل متکی است. آن برهر جنبه وسطح از سازمان از مسیر کارگران تا مدیران متوسط تا CEO – تاثیری ندارد تا افراد و فرآیندتان را تغییر شکل دهد. به عنوان اولین مرحله در تغییر شکل ، مجموعه عقیده شش سیگما شما ومردم تان را به عنوان دارایی به نسبت هزینه ها بدهی ها در نظر می گیرد. این درست است شما به همان مقدار دارایی در هر قطعه از تجهیزات سرمایه هستید وشما یک سرمایه گذاری با امکان فوق العاده برای سوددهی را نشان می دهید. تغییر دادن دیدگاه مردم از بدهی ها به دارایی ها یا سرمایه گذاری ها برای شش سیگما اساسی است
CAUTTON: مدیران غالبا تمایل دارند که فقط به مردم در سازمانشان توجه کنند. هنگامی که چیزی درست یا چیزی غلط اتفاق می افتد وآنها منتظر می مانند تایک شخص به آنها تبریک بگوید یا آنها را ملامت کند. حقیقت این است که در کارهائی که از طریق فرایندهای انجام شده بوسیله مردم عملی می شود که موفقیت ومشکل نتیجه اقداماتی است که توسط نیروی انسانی صورت می گیردنه فقط یک شخص اگر شما به دقت هم مردم وفرایند توجه نمی کنند بهبود در سازمان شما اتفاق نخواهد افتاد.
زمانی که شما به دارائی ها انسانی فکر می کنید آن به یک اندازه مهم است تاارزش اساسی پول رادر ریشه کن کردن مواد ضایع ومراحل در فرایند بفهمیم ، همان طور که این کلیدی برای بازکردن سود پنهان در سرمایه تان برای مردم است. واین همچنین جنبه دیگری از شیوه شش سیگما برای کنترل کردن است.
Seeing Emplayees sAsse : یک راه ساده وآسان برای درک مفهوم دارائی انسانی این است که بازده سرمایه انفرادی داده است استفاده کنیم. برای مثال اگر هزینه یک کارمند 50000دلار دریک سال می باشد وفعالیت او درآمدی در حدود 100000دلار تولید کند، کارمند هزینه های خود را پوشش داده است وسودی اضافه شده برآن داشته است. بنابراین بازده سرمایه سالیانه هرکارمند %100 است. به کمک محاسبه بازده سرمایه کارمند شما می توانید برروی آنها به عنوان دارائی هایتان که در تجارتتان سرمایه گذاری شده اند، متمرکز کنید.
باتغییر دادن شیوه شمادر فرایندها جستجو می کنید.بادرک عوامل حیاتی که باعث خطا دوباره کاری می شوند، شما می تواند توانایی عملکرد تان رابرای توزیع کیفیت بالاتر برای مشتریانتان وبرای هزینه های کمتری بهبود ببخشید. زمانی که شما بدانید کدامیک از تعداد عوامل حیاتی راباید تمرکز کرد، شما می توانید بهبودهایی را ایجاد کنید که نتایج دراماتیک را بیرون آورد. به نظر ساده می آید؟ آن زمانی است که ذهن تان رابرآن متوجه می کند با قرار دادن افرادتان برای کاردر حل مشکل های فرایند با ابزارهای آماری اثبات شده شما نه فقط خطاها را حذف می کنید، بلکه همچنین حدس نادرست در مورد اینکه چرا عملکردها نمی توانند کارکنند هم حذف می کنید، دومرتبه به جای عقیده شما خودتان وافرادتان با اطلاعات کمیت پذیر براساس حقایق تجهیز می کنید. هنگامی که شما حقایق را بدانید شمادر موقعیتی برای ثابت کردن مشکلات به طور همیشگی هستید وسودهای بلند مدت بدست می آورید. به عبارت دیگر شما نیروی آگاهی ودانش را اعمال کرده اید تاعملکرد را تغییر دهید.
Elerator Talk : یک CEO ازیک شرکت مهم از من سوال کرد در 30ثانیه سخنرانی شش سیگما را توضیح دهید؟ جرایم شبیه به این بود شش سیگما یک روش حل مسائل است که در آن از دارئی های انسانی اطلاعات اندازه گیری وآمار برای شخص کردن عوامل حیاتی برای کاهش ضایعات ونقص ها وافزایش رضایت مشتری سود وارزش سهام استفاده می شود.
نه فقط آمار، بلکه تغییرات فرهنگی: به علت اینکه آن از اصطلاح آماری استفاده می کند، شش سیگما به طور مداوم به عنوان یک برنامه آماری واندازه گیری دریافت می شود. این مورد نیست. شیوه شش سیگما در مدیریت فقط از آمار به عنوان ابزاری برای توضیح دادن ومشخص کردن اطلاعات استفاده می کند. شما برانتخاب ابزار واستفاده وتوضیح اطلاعات متمرکز می شوید تا تصمیمات اتخاذ کنید. شاغلان شش سیگما نیز از کامپیوترها ونرم افزار آماری استفاده می کنند تااز دانش وسرعت عملکرد بهبود سودببرند. هدف نهایی ایجاد کردن شرکت های شش سیگما است – شرکت هایی که سیستم ها وفرایندهایشان به کاملی هرچه ممکن باشند ودر بهترین سطح عملکرد شان عمل کنند.
Culture : این موضوع باورها انتظارات راههای عملکرد ورفتارهائی که شخص کننده عمل متقابل نیروی انسانی در هر سازمانی است برمی گردد، این موضوع درباره چگونه انجام شده چیزها در اینجا در هر سازمان است. فرهنگ دریک دوره طولانی زمانی تکامل پیدا می کنند وآن غالبا باورها ورفتارهای مدیریت کل را منعکس می کند. زیرا که شش سیگما برروی طریقه انجام دادن چیزها تاثیر می گذارد، اجرای موفقیت آمیزی یک تغییر در فرهنگ احتیاج دارد که ممکن است این تغییر بنیادی باشد.
برای رسیدن به این سطح کیفیت نه فقط به آمار نیاز است، بلکه به تغییرات در فرهنگ سازمان نیز لازم است. شیوه شش سیگما موشکافانه است به تعهد عمیق از بالاترین سطح مدیریت نیاز دارد که در کل سازمان نفوذ می کند. آن به مقاومت برای مورد تردید قرار دادن پایان ناپذیر اعتبار عقیده های شرکت نیاز دارد وشیوه های متعارف چیزهایی هستند که در اطراف اینجا انجام می شود. آن همچینی به مفهوم فوریت یک درس از آن نیاز دارد به منظور اینکه مشکلاتی را حل کند که سودآوری ورضایت مشتری را تخمین زند، شما نیاز دارید تاافراد کلیدی تان رادربکار گیری فعال روش شش سیگما درگیر کنید. قهرمان وکمربندهای سیاه :شیوه های شش سیگما برای مدیریت شامل تغییر فرهنگی می باشد. ضرورت دراین تغییر فرهنگی بازیکنان کلیدی هستند که به عنوان قهرمان .کمربند های سیاه شناخته شده اند، کسانی که به عنوان عاملانی برای آسان کردن این تغییر عمل می کنند. این دو عنوان نقش های محوری در موفقیت مدیریت شش سیگما ایفاء می کنند.
Champion: یک حایر ارشد که روش شش سیگما رادرسرتاسر شرکت ومخصوصا در گروههای کارکردی خاص ارتقاء می بخشد قهرمان نظم وانضباط وابزارهای شش سیگما را می فهمد. پروژه ها را انتخاب می کند، اهداف اندازه گیری را تعیین می کند وبه عنوان مربی دستاور سرویس ارائه می دهد، مانع ها رابرطرف می کند ومنابع رادر حمایت از کمربندهای سیاه تخصیص می دهد ودر نهایت از پروژه ها مراقبت نکند.
یک قهرمان به طور کلی از درجات بالای مدیریت انتخاب شده به عنوان یک مربی آموزگار و راهنما بکار می روند. که از پروژه گروهی وجایگاه منابع ضروری حمایت می کند. یک کمربند سیاه بسوی یک پروژه تعیین شده برپایه تمام وقت هدایت می شود، شدیدا برروی تعیین کردن ، مشخص کردن تجزیه وتحلیل کردن، بهبودبخشیدن وکنترل عمکلردها برای رسیدن به پیامدهای مطلوب کار می کند کمربندهای سیاه هیچ چیز دیگری انجام نمی دهد، با تنها مسئولیت شان ریشه کن کردن تغییر پذیری وشناسائی کردن عوامل حیاتی است آنها %100 از انرژی هایشان رابرای پروژه انتخاب شده اختصاص می دهند که به وسیله اعضای پروژه گروهی حمایت می شود. بنابراین چرا ورزش های رزمی نام گذاری شده است؟ بعه علت اینکه یک عملکرد کمربند سیاه متمرکز شدن برحل مشکل تمرین مهارت های خاص استفاده ازیک مجموعه تعیین شده ازابزار ها، و مغلوب کردن دشمن است فرآیندهایی که برون داده های معیوب را بیرون می آورند .
Black belt : فردی که به طور تمام وقت دراین روش آموزش دیده تا نقض های محصول وفرایند را حل کند. تا نتایج سودآور مالی به همراه داشته باشد. یک کمربند سیاه همراه بادیگران برروی شش سیگما تحلیل وکار می کند تا بهبودی در کارخانه همراه داشته باشد.
نقش ها و سطوح دیگری در شش سیگما وجود دارد که ما در بخش 5 تحت پوشش قرار می دهیم، اما هیچ کدام به مهمی کمربند سیاه نیستند. کمربندهای سیاه مردمی هستند که تکنیک های شش سیگما رابرای مشکلات سازمان دهی شده بکار می برندوبه تغییر فرهنگ سازمان کمک می کنند تابه مداوم در رسیدن به هر جنبه بهتر عملکرد متمرکز شوند، آنها نیروی دانش با مهار کردند تابه عملکرد ارتقاء یافته ، رضایت مشتری وسودآوری دست یابند که چیزی است که همه می خواهند، حد متوسط نتایج پروژه بهبود کمربند سیاه دریک سوددهی تقریبا 175000 $ در نتیجه نهائی است. وچون کمربندهای سیاه در چهار تاشش پروژه در سال کار می کنند فرکر کنید چه چیزی می تواند معنی دهد هنگامی که به وسیله تعداد پروژه های بالقوه در سازمان تان چندگانه شود؟ شش سیگما هیجان آور است. اما آن به استحکام توان ذهنی وبالاتر از همه یک از جان گذشتگی راسخ در دنبال کردن تکامل درهر جنبه از عملکردهای تجاری نیاز دارد. زمانی شما وآن را به طور کامل در برمی گیرید که احتمالا مدت به طور کامل در چیزی که شما می توانید بدست آورید، نامحدود باشند.
شش سیگمای بکاررفته: بنابراین چطور شما می توانید مردم را به فرایند هایتان مربوط کنید وبه طور عملی چیزی که شش سیگما تعهد دارد را بکار ببرید؟ این موضوع کتاب موجود است. اما، برای ارائه شما به یک عقیده سریع از چیزی که در پیشاپیش قرار می گیرد، در اینجا مثالی نشان می دهیم تا نشان دهد که شش سیگما چطور کار می کند. CEO دریک توافق متنوع از 50شرکت ، یا رئیس از گروه خدمات مالی را ارایه می دهد که کار بهبود بخشیدن درآمد خالص اش تا %10 و دست یافتن یک هدف گسترده 25درصدی رادارد. یک نوآوری بیشتر در برطرف کردن این شرایط این بود که CEO، ازیک شش سیگما طرفدار می کند. وبراین شیوه اصرار کند تا به هدف خود برسد.
Breakthrough goali : یک بهبود مهم آنی وپرهیجان است. به عنوان معیار سنجش، رسیدن به هدف پیشرفت علمی یا تحریک بهبود 60تا80درصدی است.
رئیس گروه خدمات مالی سپس گزارشات مستقیم اش وکنترل کارمندان وکار بهبود بخشیدن درآمد خاص رابا هدف گسترده 25درصدی ارایه دهد تااز شیوه شش سیگما برای انجام این کار استفاده کند به طور روشن کل مدیران کارهایشان رادارند که برای آنها تغییر یافته است. همه آنها می فهمند که اشتباه زیادی در عملکردهایشان وجود دانسته است ، اما آنها نمی دانستند چطور مشکلات را شناسایی کنند واین اشتباهات رابرای کاهش هزینه هایشان حذف کنند.
خدمات مالی: اجازه دهید تابخش خدمات مالی را در نظر بگیریم که تمرکز مقدماتی تجاری اش در قرض هاست . برای پیدا کردن اینکه کدامیک از عملکردها بیشترین تغییر پذیری را ایجاد می کند، اولین مرحله پرسیدن سوال اساسی بود: چطور ما می توانیم پول مان رابدست آوریم ؟ از آنجائیکه جواب قرض ها؛ بود مدیران نیاز دارند تاشیوه شش سیگما را استقرار کنند تاحقایقی در مورد دلارهایی که از دست داده اند راکشف کنند. به طور خلاصه آنها نیاز دارند تا بدانند چه چیزی را آنها نمی دانند.
Meeting stretch Targets: هدف گسترده یک مفهوم اربرآورده کردن نیازهای اساسی وافزایش انتظارات شما است هنگامی که شما اهداف تعریف شده رادرون وحدود درک می کنید، شما نیاز دارید تاذهنشان رابه سمت پیشرفت انتقال دهید منظور رسیدن فکر می کردید. چه اتفاق می افتد که شما همچنان به تلاشتان ادامه بدهید یک هدف گسترده یک راه قوی تادرهر کسی انگیزه ایجاد کند تاکارها را بهتر انجام دهد. آن را امتحان کنید. شما متعجب خواهید شد که چگونه ممکن شد چیزی که عیرممکن به نظر می رسید.
همان طور که ماقبلا گفتیم، شش سیگما با شناسایی اجزای CTQ دریک فرآیند شروع می شود. در بخش وام مسکونی ، مدیر CTQ متری را به عنوان زمان تصویب عملکرد وام تعیین می کند. مخصوصا او تعیین می کند که عملکرد باید فقط دوروز از دریافت درخواست وقت بگیرد هرچیز دیگری نیز می تواند یک نقض در نظر گرفته شود. بخش ویژگی رابرطرف نکرده بود، از آنجائی که حدمتوسط تصویب وام هفت روز تمام وقت می برد. تغییر پذیری 5روزه نقص بود. بخش پردازش وام گرج Greg درحدود 100000 وام درهر ماه را با مقدار وام 25000 دلار، آماده می کند. بخش مقدار پول را در زمان از دست رفته در عملکرد وام ها مطلالبه نکرده بود که برطبق ویژگی اش ، فقدان پنج روزه سود یک ماهه یا 60روز درسال را بیان می کند. این به مورد ارزش دوماه از پرداخت سود 25000000 دلاری را تغییر می کند. ارایه یک میزان سود متوسط در10درصد را حاصل می کند، این بدان معنی است که بخش حدود 400000 دلار رادر هرسال به علت عامل CTQ در تغییر پذیری در زمان عملکرد وام از دست می دهد.
Critical to- quality : عناصر یک فرایند که تاثیر بسیار مهمی برخروجی های فرایند می گذارند. تشخیص این عناصر حیاتی هستند که چگونه سبب بهبود می شوند می توانند صورت شگفت آوری هزینه ها را کاهش بدهند وکیفیت را بالا ببرند.
زمانی که گرج عامل CTQ را شناسایی کرده او می توانست پروژه را مشخص کند. شیوه ای که او می توانست این اتلاف را با آزمایش هر مرحله فرایند وتعیین نتایج ریشه کن کند. هدف شناسایی این بود که چه مراحلی باعث این تغییر پذیری زمانی شده بودند. سه بخش اصلی وجود دارد که یک پروژه شش سیگما را شروع می دهد: یک CTQ مشتری، 2-یک هزینه واقعی که بایک نقض همراه ایژست که CTQ را تحت تاثیر قرار می دهد. 3- در یک چارچوب زمانی خاص برای حذف کردن نقص تاCTQ متری حصول شود. اکنون که گرج پارامترهای پروژه اش رادارد، او می توانست یک تیم را جمع آوری می کند وآنها را در نقش کمربند سیاه اش هدایت کند. تنها بریقیین چندعامل حیاتی قرار گرفته بین عملکرد و عملکرد اصلی اش اینکه گرج وگروهش کل منابع ضروری رادریافت کند، هر مانع منتقل می شود ومدیریت بالایی در مورد پیشرفت پروژه گزارش داده می شود، گرج یک حق مسلم در پیامد پروژه دارد: بخش اش می توانست سوددهی کند. واو می توانست پاداش عملکردش را بوسیله نتایج پروژه بدست آورد. ترتیب پنج مرحله ای 2سیگما از DMAIC شروع شده بود.
جادوی DMAIC : ابزار های آماری شش سیگما مثل جادو کار می کنند تاچیزی را که نمی دانید کشف کنند. هنوز شما مجبور نیستیدیک آمارشناسی باشید تااز آنها استفاده کنید. شما برابزارهای انتخاب متمرکز هستید، از آنها استفاده می کنید واطلاعات را تجزیه وتحلیل می کنید. وبه نرم افزار خاص اجازه می دهید تا محاسبات را انجام دهد. عملکرد پنج مرحله ای DMAIC که قبلا شرح داده شد، ازیم مجموعه ابزارها استفاده می کند ویک فیلتر منطقی است تاشما را به چند عامل حیاتی که برنتایج تان تاثیر می گذارد، هدایت کند: تعریف کردن- هدف های پروژه وقابل توزیع به مشتریان را تعیین کنید درونی وبیرونی. اندازه گیری کردن یک یا چند تولید یا مشخصه های خدمات نقشه های فرآیند ، ارزیابی سیستم های اندازه گیری وتخمین ظرفیت مسیر اصلی را شناسایی کنید. تجزیه وتحلیل- تغییر پذیری هایی رابا شناسایی وآزمایش فرضیه وتجزیه وتحلیل گرافیکی ارزیابی کنید. بهبود بخشیدن روابط متغیرها رادر میان چند عامل مهم کشف کنید، توان های عملکرد رادر استقرار کنید. کنترل کردن- توانایی در کنترل چند عامل مهم را تعیین کنید. عملکرد سیستم های کنترل را بکار ببرید. به عبارت دیگر مرحله تعریف کردن هدف هایی برای پروژه سیگما استقرار می کند، مراحل تجزیه وتحلیل واندازه گیری فرایند را شرح می دهند ومراحل بهبود وکنترل، فرایند را بهینه کرده وسپس آن را حفظ می کند. در مرحله تعریف کردن، گرج تعریف می کند که هدف پروژه کاهش دادن زمان برای تصویب یک وام دوروزه بود. در مرحله اندازه گیری ، گرج شروع به نقشه ریزی عملکرد درخواست وام می کند. او چهار منطقه اصلی را شناسایی می کند: درخواست عملکرد را شکل می دهد، وروال کار در بهبود آن پیش می رود. زمانی که عملکرد طرح ریزی کامل شده بود، بخش های سازنده درچند برون داد در مرحله تجزیه وتحلیل بیشتر شکسته شده بودند. در مورد شکل گیری در خواست وام، برون داد از کل چهار شکل اطلاعات %100 تکمیل بود. آن مسیر اصلی برای تعیین یک نقص را ایجاد می کرد. برون دادهای عملکرد دیگر که باعث اتلاف می شدند، چهار لایه تصویب ونقاط بررسی غیر ضروری بودند. این ممکن است به نظر کم اهمیت بیاید، اما مقدار اطلاعات ثابت شده در نقطه بعدی در عملکرد رادر نظر بگیرید، وسپس آن رابا حجم وام ها تکثیر کنید، دومرتبه هزینه تصاعدی یک نقص کوچک تشدید می شود. در مرحله بهبود، گروه رابطه برابر بین شکل درخواست وبودجه بندی وام را توسعه می دهد وشیوه ای برای مرحله کنترل را آماده می کند. که تغییرات را بکار می برد. یکی ازاین تغییرات در نرم افزار بود. اکنون کارمندان مجبورند تاهزینه برشکل را قبل از حرکت به بعدی را کامل کنند: نرم افزار نمی توانست به آنها اجازه دهد تابه طرف جلو ببرند مگر اینکه آنها به اطلاعات تادرستی در اولین مرتبه رسیده باشند. گرچه به هدف هایش رسید. با متوقف کردن دوباره کاری براساس شکل درخواست او اضافه کاری کارمندان را کاهش دا، بهره وری را افزایش داد، درخواست ها را با بودجه بندی سریع تر جبران کرد واز عهده پیشرفت هدف برآمد وبه طور ماهانه هزینه های عملکردی را تا 60000 دلار کاهش داد. قبل از پروژه ماهانه هزینه های عملکرد وام در حدود 150000 دلار بود، 60000 دلار اتلاف منتقل شد، گرچه آن رادر 90000 دلار متعادل کرد وبه یک کاهش 50% در زمان فرآیند دست یافت. و 200000 دلار دیگری در پرداخت های سود اضافی بدست آورد. اکنون، این یک نتیجه مالی مهمی است. نیازبه گفتن نیست، گرچه به پاداش ها و ارتقاء در بخش رسید. برگشت فرآیند تغییر پذیری به دلار: فرآیند تغییر پذیری درهر معامله ، بخش، وواحد تجاری وجود دارد. از دیدگاه میکرو تا مالکرو ، بااستفاده از روش های شش سیگما شما اجازه دارید تا هدف ها را تعیین نکنیدوویژگی را استوار کنید، مشخصه های فرآیند را تعیین کنید وظرفیت مسیر اصلی رابرآورد کنید، تغییر پذیری را تحلیل کنید. چند عامل مهم را شناسایی کنید؟ عملکرد را بهبود ببخشید وچند عامل مهم را کنترل کنید وسیستم های کنترل عملکرد را بکار ببرید. با استفاده از DMAIC ، شما می توانید سود ومازاد دلارهای پنهان رادر سودوزیان تان حفر کنید.
Link Six oigma Gools and company obgeccire : پروژه های شش سیگما به مشکلاتی که خوبی تعریف شده اند وهدف های مهم عملی نیاز دارد. برای شما دراین موضوع بیش ار 50 شرکت %10 از درآمد خالص خود را به هدفکمی تعریف شده اند اختصاص داده اند. در آنکردن این نتایج ناسازگار برای شرکت به همراه خواهد داشت. به همان اندازه شما می دانید چیزی راکه در حال سنجش تان هستید وآن را به اهداف وتز پیوند دهید. شما بایستی وزمانی مینی بر رسیدن به نتایج داشته باشید.
شش سیگما چه چیزی نیست؟ شش سیگما برنامه کیفیت دیگری نیست. آن یک نقطه مهم است که تاکید می شود. تجرات برای یک هدف وجود دارد. در سود آوری که برای مشتری بکار می رود. بنابراین استنباط می شود که هر حل مشکل ابتدایی باید به طور یکسان عمل کند. شش سیگما از منابع تان استفاده می کند تا مشکلات جاده وقابل شناسایی را ثابت کند. آن ارزش اش رابا اتصال پیامدها به سودوزیان تان اثبات می کند. برنامه های کیفیت یک پایه ریزی اساسی در ایجاد یک مجموعه ذهنی کیفیت قرار می دهد. اما از خودتان بپرسید آیا هرچیزی را که تجربه کردید. نتایج مالی خاص کثل شش سیگما ایجاد کرده است. جواب شما به احتمال زیاد نه می باشد، چون یک معیار مقدماتی برای انتخاب پروژه های شش سیگما برگشت دادن پول به برگه توازن تان به عنوان نتیجه تلاش های تمام وقت به وسیله منابع اختصاص داده شده است. شش سیگما یک تئوری نیست. آن شیوه ای از کشف چند عملکرد حیاتی است که مهمی ترین موضوع است. آن فرایندها را تعریف اندازه گیری، تحلیل، بهبود وکنترل می کند تابهبود کیفیت مستقیما به نتایج سودوزیان پیوند بخورد. شش سیگما یک تلاش پیچیده وفعال است که ابزارهای عملی رادرکار قرار می دهد تا نقص ها را درکل سطوح سازمان تان ریشه کن کند. آن یک تمرین تئوریکی نیست، شما نمی توانید در مورد شش سیگما فکر کنید، شما آن را انجام دهید. چون موفقیت 6سیگما مستقیما به پیامدهای پولی مربوط است، آن نتایج جهان واقعی را ایجاد می کند، آن از مهم ترین منابع در دسترس دریک سازمان – دارایی های انسانی اش – استفاده می کند. این بدان معناست که نتایج مثبت ومحکم به طور سازگار نشان می دهد که هر کجا وهر وقت مردم در اجاین تفکیک های شش سیگما مشغول هستند.
Six Sigma Is Not Another Qualiti / Program : برنامه کیفیتی ارزشمند هستند بطوری که آنها می توانند یک فرهنگ ودیدگاه کیفیتی ایجاد کنند. اما شش سیگما، مشکلات فرمن ومشخص تعیین می کند که مستقیما برجمع بندی نهائی تاثیر بگذارند پروژه های شش سیگما در جهت کاهش یا حذف ضایعات که پول های حقیقی برای ما به همراه دارند انتخاب شده اند. شش سیگما یک روش تئوری نیست آن تعریف می کند. اندازه می گیرد، تحلیل می کند. بهبود می بخشد وکنترل می کند عملکردهای حیاتی را تا بهبود های کیفیتی را مستقیما به نتایج نهائی پیوند دهد.
شش سیگما یک برنامه آموزشی نیست. البته، کارورزان در شیوه ای آموزشی دیده اند تا نتایج به کارگیری ها را تخمین کنند. اما شش سیگما یک استراتژی تجاری است که تغییر فرهنگی رادر کل سطوح سریع تر می کند. با نفوذ کردن به بخش ها، گروههای عملکردی و کل سطوح مدیریت، شش سیگما دیدگاه وشیوه های هرکسی را در سازمان تغییر می دهد. از کارگران در مسیرهای مونتاژ وکتار دارها در حسابرسی برای عملکردهای مدیران ومنابع انسانی پرسنل،آموزشی فقط برای جایگزین کردن روش،آسان کردن تغییر شکل ها، ورسیدن به نتایج مالی با جمله به نقص های حاد با ابزارهای آماری اثبات شده حصول می شود. مااین بخش رابا یک نقل مهم- دانش قدرت است- شروع کردیم.
Six Sigma Myths : درباره شش سیگما سوء تعبیر ها وخرافه های زیادی وجود دارد وهنگامی که شما در پروژه شش سیگما شرکت می کنید شما حداقل یکی از موارد زیر رادر ارتباط باآن خواهید شنید. شش سیگما تنها در تاسیسات ساخت کار می کند- شش سیگما نیازهای مشتری رادر برمی گیرد- شش سیگما نوع دوباره TQM است- شش سیگما از مفهوم های شکل آماری استفاده می کند- شش سیگما فقط آموزش است- شش سیگما یک قرص جادوئی با تلاش اندک است. فقط به یادداشته باشید که فعالیت شش سیگما نیروی انسانی فرایند ونتایج آنها را به هم پیوند می دهد. در راهی سخت و طاقت فرسا وتغییر پذیر که برای شما نتایجی راکه دنبال آن هستید حاصل می کند. مهم نیست، در صنعت ، تجارت، محصول ویا خدمات هنگامی که شش سیگما را به کار می برید شما نتایج ها بررسی در پروژه هایتان خواهید دید.
شش سیگما به شما کمک می کند شناسایی کنید چه چیزی را نمی دانید، مشخص کند چه جیزی را باید بدانید و به شما کمک می کند نقص های هزینه زمانی ، مالی، فرصت ها ومشتریان را کاهش دهید. شما به یک سطح کیفیت شش سیگما – فقط 4-3 نقص درهر میلیون فرصت خواهید رسید؟ این واقعا سوال نیست. سوال این است که چقدر تغییر پذیری های فرآیند ونقص ها برای شما هزینه بر می دارد؟ اگر شما آن دانش را نداشته باشید، شما قدرت ندارید تااین مشکلات را کاهش داده یا حذف کنید وبه صرف جویی چشمگیری برسید. این کتاب به شما کمک خواهد کرد تابدانید که دانش ارزشمند در مورد فرایندهایتان ودر مورد تکنیک ها وابزارهای شش سیگما – مشکلات را به سودها تبدیل می کند.
اهمیت کنترل مدیر برای سنجش 1 : شش سیگما سطح بهینه ای از کیفیت برای سازمان ها است، حدمتوسط 3.4 نقص در هر میلیون فرصت. آن می تواند در هردادو ستدی در هر شغل بکار می رود. شش سیگما یک تمرین تئوریکی ،آماری یا سیستم آموزشی نیست. اگر چه آن بر اساس پایه ریزی TQM است، شش سیگما یک برنامه کیفیت نیست. شش سیگما استقرار فعال ابزارهای آماری است که تغییر پذیری، نقص ها، واتلاف ها را از کل فرایندهای تجاری حذف می کند وبه نتایج مالی چشمگیری مربوط است. شش سیگما دارایی های انسان رابه نظر می گیرد وپروژه هایی را تعیین می کند تابرآخرین تغییر در فرآیند تاثیر بگذارد وهدف های گسترده برآورده می کند . شیوه پنج مرحله ای تغییر پذیری ها ونام های درست رابرای بهبود آشکار می کند
بسیاری از شرکتها اعتقاد دارند که سروکار داشتن با خطاها فقط قسمتی از هزینه های است که در تجارت صرف می شود. اما شما مجبور نیستید تااین منطق غلط را قبول کنید، با شش سیگما، شما می توانید بیشتر خطاها را حذف کنید، هزینه هایتان را کاهش دهید، رضایت بهتری از مشتریانتان را دربافت کنید. شش سیگما تعیین می کند وتوضیح می دهد: شش سیگما یک مفهوم آماری است که یک فرآیند رادر برحسب تعداد نقض ها تعیین می کند. با حصول شیوه های شش سیگما فرآیندهایتان فقط3.4 نقص درهر میلیون فرصت را وارد می کند به عبارت دیگر، آنها تقریبا به طور کامل کار می کنند.
Sigma : یک عنوان استاندارد شده در آمار که انحراف معیار را نشان می دهد ویک شاخص میزان انحراف دریک مجموعه اندازه گیری یا یک فرآیند است. شش سگما: یک مفهوم آماری است که فرآیند را برحسب نقص ها اندازه گیری می کند ، در سطح شش سیگما شما 3.4 نقص درهر یک میلیون فرصت وجود دارد. شش سیگما همچنین یک فلسفه مدیریتی است که برروی حذف نقص ها از طریق عملکرد تمرکز می کند که برفهم ، اندازه گیری وبهبود فرآیند تاکید می کند.
سیگما حرف یونانی یک اصطلاح در آمار است که چیزی را تعیین می کند که انحراف معیار استاندارد نامیده می شود. در استفاده تجاری اش ، آن نقص ها در دردون داده های یک فرایند مشخص می کند وبه ما کمک می کند تا بفهمیم به چه فاصله ای فرایند از حدمطلوب منحرف می شود. یک سیگما نقص ها 91462.s رادر هر میلیون فرصت نشان می دهد، که در یک درصدی از برون داده های غیر ناقص در حدود 30.834% تعبیر می شود. آن به طور روشن عملکرد ناچیزی است. اگر ما عملکردهایی داشته باشیم که در یک سطح سه سیگمای عمل کنند، این بدان معنا است که ما اجازه داریم تا 66807.2 خطا در هر میلیون فرصت ، با توزیع 93.319% درون داد غیر معیوب داشته باشیم. این خیلی بهتر است، اما ما هنوز پول هدر می دهیم ومشتریان مان را نا امید می کنیم.
Defect: یک مشخصه اندازه گیری فرایند یا خروجی آن فرآیند است که در محدوده پذیرفته مشتری نیست وبا مشخصات آن منطق نیست شش سیگما در باره کارهائی است که به شما کمک می کند که نقص ها را حذف کند وهمیشه در محدوده مورد نظر مشتری محصولات یا خدمات تولید می کند. سطح سیگما یک فرایند برحسب تعداد نقص ها . نسبت تعداد فرصتها برای نقص محاسبه می شود.
فرآیند شما چقدر به خوبی عمل می کند؟ آیا آنها سه سیگما هستند؟ یا چهار سیگما؟ یا پنج سیگما؟بیشتر سازمان ها در اوپک در سطوح کیفیت سه تا چهار سیگما عمل می کنند. این بدان معناست که آنها می توانستند بالای 25% از کل در آمدشان رایه دلیل عملکردها از دست بدهند که نقص های بسیار را در آورند – نقص هایی که زمان می برد تا اصلاح شود و همچنین مشتریانی ناراضی ایجاد می کند. آیا آن به اندازه کافی خوب است؟جواب ساده است.نه آن نیست هنگامی که شما می توانستید خیلی بهتر انجام دهید کمک کردن به شما چیزی است که این کتاب به شما ارائه می دهد. عقیده کلی مدیریت شش سیگما این است که اگر شما بتوانید نقص ها را دریک عملکرد تعیین کنید، شما می توانید به طور سازمان یافته شیوه هایی را ترتیب دهید تا آنها را حذف کند، تایک سطح کیفیت از نقص های صفر را پیشنهاد دهد. بنابراین، به طور خلاصه ، شش سیگما چندین چیز است: یک پایه آماری از اندازه گیری : 3.4 نقص درهر میلیون فرصت- یک فلسفه ویک هدف: به طور نسبی کامل بودن هرچه ممکن – یک شیوه – علامت از کیفیت. شش سیگما دربافت: به ما اجازه دهید تایک نمونه بیاوریم، یک سناریوی بسیار مشابه: گم شدن اسباب در فرودگاه. بسیاری از ما ناکافی از تماشا کردن چرخ وفلک چمدان را تجربه کرده ایم که به آهستگی می چرخد در حالی که برای چمدانی که هرگز نمی رسد منتظر می مانیم این سیستم از حد مطلوب به دور است که اما در شرایط اندازه گیری سیگما، فقط به چه فاصله؟ در شرایط کلی، ظرفیت رسیدگی به چمدان در بسیاری از شرکتهای هواپیمایی سه سیگما اجرا می شود. این بدان معناست که در حدود 66000 نقص برای هریک میلیون مبادله چمدان وجود دارد که تقریبا با یک احتمال 94% همانند {برابر} است که شما به چمدان تان خواهید رسید. آیا آن به اندازه کافی خوب است؟ مطمئنا نه، برای مشتریانی که چمدان هایشان درمیان نقص ها وجود دارد. کاستی ها هزینه ها رابرای شرکتهای هواپیمایی افزایش می دهد، به علت اینکه کارمندان باید با چمدان گم شده و مسافران ناراضی سروکار داشته باشند. واین کاستی ها می تواند به فقدان تجارت در آینده منجر شود. اگر شرکت هواپیمایی در رسیدگی به چمدان ها به شش سیگما حرکت می کند، به طور روشن در شرایط هزینه های کمتر ومسافران راضی نتیجه مطلوب می دهد، مسافرانی که به احتمال بسیار دو مرتبه باآن شرکت هواپیمایی مسافرت خواهند کرد. همان طور که شکل 6-6 مشخص می کند، عملکرد در هر چیزی کمتر از سطوح شش سیگما بدان معنا است که عملکردتان احتمالات بالاتری از کاستی ها دارد. { شکل 1-1} این هم ممکن است مثل سه سیگما به نظر خوب اید. بااین وجود، اگر 66.807 نقص خارج ازیک میلیون وجود داشته باشد، این بدان معناست که 933.193 چیز- 93.3/9% بی نقصی – به خوبی پیش می رود. اما اگر شرکت هواپیمایی به این آمارها توجه نکند، پول ومشتری هایش رااز دست می دهد. این مسطح سه سیگما را از دیدگاه دیگر در نظر بگیرید. برای مشتریان ، سه سیگما عملکرد نارضایتی بسیار بالایی را نشان می دهد. شرکت هواپیمایی اساسی ترین انتظاراتشان را برطرف نکرده است – که چمدان هایشان را در پرواز یک نی قرار دهد، تابه آنها به مقصد یکسانی مسافرت کنند. بنابراین شرکت هواپیمایی به احتمال زیاد بسیاری ازین مسافران ناامید را از دست می دهد. سه سیگما نیز همچنین پول زیادی را هزینه می کند. تغییر پذیری ها- زمان ، اتلاف وخطاها- در عملکرد رسیدگی به چمدان بسیار است: مسیر غلط رفتن چمدان ها، فرارثی دادن مشکل، عملکردی فرارثی جستجو کردن، بازآوردن وسرانجام آوردن چمدان های گم شده هنگامی که شما شکاف احتمال 6درصدی از گم شدن چمدان رادر شرایط پولی تعبیر می کنید، هزینه بسیار این کاستی می تواند بیش از 6درصد کل هزینه رسیدگی به چمدان ها باشد.شاید چندمیلیون دلاردر هرسال اگرعملکرد مسیرچمدان هابهبود بخشیده شده بودن،ارزش ویژه برای خطا می توانست کاهش یابد و اختصاص منابع – هم انسانی وهم پولی – می توانست به طور سودآورتری استفاده شود.
Varition : هر اختلاف کمی بین اندازه گیری یا استاندارد وانحراف ازهمین اندازه گیری یا استاندارد در خروجی های یک فرآیند تغییرات در خروجی ها می تواند نتیجه تعدادی از علتها در عملکرد ها ومدیریت فرآیند باشد. یک هدف مهم بهبود فرایند کاهش دادن تغییرات در خروجی ها است.
چه تعداد مشتریان می توانستند موجب شوند تا تجارت شان از دست برود.؟ چه مقدار پول می توانست به علت اشتباهات موجب شود تاشرکت تان از دست برود؟ چرا آن به عنوان یک عملکرد رایج عادی فقط در سه سیگما یا چهار سیگما مورد قبول است، هنگامی که با تغییر دادن شیوه ای که شما عملکردتان را اداره می کنید، شما می توانید به شش سیگما وکل سودهای حاصله نزدیک تر شوید. شش سیگما لایه های تغییرپذیر عملکرد – در شرایط اطلاعات – را تحت پوشش قرار نمی دهد که شما باید درک کنید وکنترل کنید تا هزینه های نقص وضایعات را حذف کنید. این یک شیوه مدیریت است که قصد رسیدن به قله کیفیت رابا اندازه گیری ، تجزیه وتحلیل، بهبود وکنترل عملکردها دارد تا نقص ها را ریشه کن کند ونتایج بهتری را شکوفا کند.
تاریخچه اندکی از کیفیت: بسیاری از مردم با حرکت کیفیت با شش سیگما همکاری می کنند. بنابراین دراین نقطه به نظر منطقی می رسد تاازاین دیدگاه شروع کنیم، چقدر شش سیگما می تواند از برنامه های کیفیتی که شما ممکن است قبلا تجربه کرده باشید، متفاوت شد؟ برای جواب دادن به این سوال ، به ما اجازه دهید تابه طور خلاصه تاریخچه ای از حرکت کیفیت را خلاصه کنیم. هیچ درکی از حرکت کیفیت نمی تواند بدون ذکر ادوارمینگ تصوری کامل شود، معروف ترین فردی که به ژاپن در احیا کردن صنایع شان بعداز جنگ جهانی دوم کمک کرد. شیوه اش اساسا تاثیر مهمی برتکامل کیفیت و برنامه های مداوم بهبود در سازمان های اطراف جهان داشت.
TQM: مدیریت کیفیت جامع: یک رویکرد مدیریت که ااز زمان – عنوان یک سیستم تمرکز می کند. با تاکید بر عناوینی چون فرآیندها، آمار بهبود پیوست وتولید محصولات وخدمات که رضایت مشتری را افزایش می دهد. شش سیگما یک گسترش یافته ومنظم TQM است.
خوب است تا گفته شود که شیوه مدیریت دمینگ که از مدیریت کیفیت جامع یا TQM ناشی می شد، شیوه هزاران شرکت که عملکردشان را اداره می کرد، تغییر داد تا اوایل سال 1980 ، میزانی که مدیریت گروهی بر کیفیت متمرکز بود، مورد اهمیت بود.تجارت های مورد قبول TQM یک تغییر الگوی اصلی را تحت دستخوش قرار دادند، یک تغییر شکل از هرچیز فراموش شده که قبلا در مورد تجارت مرسوم بود به ایجاد کردن خدمات وتولیدات بهتر. آنها شروع به درک کردند که کیفیت به هزینه های بالا نیاز ندارد بلکه به عملکردهای پررا زمان تر ومطمئن تر نیاز دارد تابردن داده های رها از نقص را بیرون آورد وآنها مجبور باشند بربهبود فرآیند عملکرد ورضایت مشتری متمرکز باشند. TQM یک پایه ریزی بسیار عالی از ساختن بسوی سطح بعدی مدیریت کیفیت است که بوسیله شیوه شش سیگما نشان داده می شود. اما شش سیگما بسیار دورتر از آخرین گرایش کیفیت است. به چه دلیل ؟ شرکت هایی که شش سیگما را اجرا کردند به نتایج عالی چشمگیری رسیدند ویک طرح جامع و منظم رابرای عملکرد مالی بهبود بخشیده شده توسعه دادند.
نقش سیگما درموتورولا: شش سیگما عنوان یک هدف کیفیتی در آغاز سال1980 درموتورولا به صورت مفهوم درآمد. دلیل اینکه تکنولوژی صورت پیچیده درآمده بود وعقاید سنتی درباره سطح کیفیتی پذیرفته شده ناکافی بود. تعداد فرصت ها برای نقص ها افزایش پیدا کرده بود ودرحدمطلوب باید افزایش پیدا می کرد. درسال 1989 موتورولا نرخ نقص را اعلام کرد که این بیشتر از 304 نقص درهریک میلیون شش سیگما نبود. این ابتکار عقاید کیفیتی در امریکا رابه مبارزه می طلبید ومفهوم سطح کیفیتی را تغییر داد.
شرکتهای مثل موتورلا، ابزار های تگزاس IBM ،آلید سیگنال وژنرال الکتریک به طور موفقیت آمیزی شش سیگما را اجرا کردند وهزینه ها رامو به مو تابیلون ها دلار کاهش دادند. اخیرا فورد، دوپونت ، هوادسییمایی دو، میکروسافت و واکسپرس آمریکایی کاربرروی ایجاد شیوه شش سیگما را شروع کرده اند. اما آن بیشتر از پول است. جک ولچ، CEO که شش سیگما رادر ژنرال الکتریک شروع کرد، آن را مهمترین GE مقدماتی نامید که تاکنون به عهده گرفته شده است، وگفت که شش سیگما قسمتی از رنوژنتیکی رهبری آینده مان است:
عوامل اصلی شیوه شش سیگما:شیوه شش سیگما از ابزارهای آماری استفاده می کند تا تعداد عوامل بسیار مهم را شناسایی کند، عواملی که مهم ترین موضوع برای بهبود بخشیدن کیفیت فرآیند ایجاد نتایج عالی است. آن متشکل از چهار یا پنج مرحله است: تعریف کران پروژه ها، هدف ها وقابل ارایه به مشتریان درونی وبیرونی.
- انداز ه گیری عملکرد کنونی فرآیند تجزیه وتحلیل کردن وتعیین کردن عوامل ریشه ای نقص ها بهبود بخشیدن به فرآیند برای حذف نقص ها . کنترل کردن عملکرد فرآیند ها این مراحل رادر بخش ، خلاصه می کنیم . ماباید توجه کنیم که شیوه شش سیگما ثابت نیست. شیوه ها گاهی اوقات به طور چشمگیری تغییر می کنند. یکی از تغییر پذیری ها در مراحل عبارت است از: بعضی از شیوه ها از کل پنج مرحله لیست شده در بالا استفاده می کنند، در حالیکه بقیه نمی توانند شامل مرحله تعریف کردن باشند.
تعداد عوامل حیاتی: فاکتورهائی که کد مستقیما رابطه اثرودلیل اندازه گیری خروجی فرآیند رادر ارتباط باورودی هائی که به آن فرآیند وارد می شوند را توضیح می دهند. نوعا ، اطلاعات نشان می دهند کدشش یا عوامل کمتری برای هر فرآیندی وجود دارد که بیشترین تاثیر رابرخروجی های یک فرآیند دارند. فقط فاکتورها را جدا می کنید ، شما فهمید تنظیم اساسی راکه شما احتیاج دارید اعمال کنید تاخروجی های فرآیند به طور موثر وموتفی بهبود داده شوند.
متخصصین شش سیگما تشخیص داده اند که این شیوه نوعی نقشه جاده برای یهیود است ونمی تواند مهم باشد اگر آن را GETS. POCR,MAIC,DMAIC بنامیم. نکته این است که این مجموعه ای از ابراز هااست که هدف در کمک کردن به مدیران وکارمندان دارد تا عملکردهای بسیار مهم رادرک کرده وبهبود ببخشند. شش سیگما براساس چند مفهوم اصلی است که مادر بخش های بعدی تحت پوشش قرار می دهیم. نقص – تغییر پذیری بحرانی برای کیفیت – ظرفیت عملکرد طراحی برای شش سیگما . شش سیگما برنقص ها وتغییرپذیری ها متمرکز است. آن باشناسایی اجزای CTQ دریک عملکرد شروع می شود. ظرفیت عملکرد وهدف را در استقرار آن با کاهش یا حذف تغییر پذیری ها تجزیه وتحلیل می کند. به سادگی استقرار می شود، مدیریت شش سیگما در مورد بهبود کیفیت مستقیما در نتایج مالی است. هدف شش سیگما مربوط کردن عملکردهای درونی وکنترل سیستم ها به احتیاجات مصرف کننده نهایی است. شش سیگما یک شیوه شش سیگما استفاده از عقیده من فکر می کنم من احساس می کنم یا من معتقدم را حذف می کند
Process capality: سنجش آماری تغییرات ذاتی برای یک پیشامد داده شد. در فرایند با ثبات . آن معمولا عنوان عرض فرایند تعریف می شود تغییرات نرمال که به وسیله شش سیگما قابلیت کاربرد کمی شد. تقسیم می شود. در حالت کلی آن توانیی فرایند برای رسیدن ویژه براساس آزمایش عملکرد است. قابلیت فرایند این سوال جواب می دهد: به اندازه فرایندتان می تواند اجرا کند؟
شش سیگما از سازمان دهی در شیوه های علمی تر اتخاذ تصمیم گیری به وسیله قرار دادن هرچیزی برپایه اطلاعات قابل اندازه گیری ناشی می شود.
متمرکز بربکاربردن مدام وتغییر دادن عملکردها: اولین چیز که در مورد شش سیگما شناخته شده است این است که آن به آخرین رسم های متداول برنامه ریزی برای تثبیت کردن سازمان ها متکی نیست. آن به شیوه قدیمی کار سخت متصل شده با اطلاعات واقعی وشیوه حل مشکل متکی است. آن برهر جنبه وسطح از سازمان از مسیر کارگران تا مدیران متوسط تا CEO – تاثیری ندارد تا افراد و فرآیندتان را تغییر شکل دهد. به عنوان اولین مرحله در تغییر شکل ، مجموعه عقیده شش سیگما شما ومردم تان را به عنوان دارایی به نسبت هزینه ها بدهی ها در نظر می گیرد. این درست است شما به همان مقدار دارایی در هر قطعه از تجهیزات سرمایه هستید وشما یک سرمایه گذاری با امکان فوق العاده برای سوددهی را نشان می دهید. تغییر دادن دیدگاه مردم از بدهی ها به دارایی ها یا سرمایه گذاری ها برای شش سیگما اساسی است
CAUTTON: مدیران غالبا تمایل دارند که فقط به مردم در سازمانشان توجه کنند. هنگامی که چیزی درست یا چیزی غلط اتفاق می افتد وآنها منتظر می مانند تایک شخص به آنها تبریک بگوید یا آنها را ملامت کند. حقیقت این است که در کارهائی که از طریق فرایندهای انجام شده بوسیله مردم عملی می شود که موفقیت ومشکل نتیجه اقداماتی است که توسط نیروی انسانی صورت می گیردنه فقط یک شخص اگر شما به دقت هم مردم وفرایند توجه نمی کنند بهبود در سازمان شما اتفاق نخواهد افتاد.
زمانی که شما به دارائی ها انسانی فکر می کنید آن به یک اندازه مهم است تاارزش اساسی پول رادر ریشه کن کردن مواد ضایع ومراحل در فرایند بفهمیم ، همان طور که این کلیدی برای بازکردن سود پنهان در سرمایه تان برای مردم است. واین همچنین جنبه دیگری از شیوه شش سیگما برای کنترل کردن است.
Seeing Emplayees sAsse : یک راه ساده وآسان برای درک مفهوم دارائی انسانی این است که بازده سرمایه انفرادی داده است استفاده کنیم. برای مثال اگر هزینه یک کارمند 50000دلار دریک سال می باشد وفعالیت او درآمدی در حدود 100000دلار تولید کند، کارمند هزینه های خود را پوشش داده است وسودی اضافه شده برآن داشته است. بنابراین بازده سرمایه سالیانه هرکارمند %100 است. به کمک محاسبه بازده سرمایه کارمند شما می توانید برروی آنها به عنوان دارائی هایتان که در تجارتتان سرمایه گذاری شده اند، متمرکز کنید.
باتغییر دادن شیوه شمادر فرایندها جستجو می کنید.بادرک عوامل حیاتی که باعث خطا دوباره کاری می شوند، شما می تواند توانایی عملکرد تان رابرای توزیع کیفیت بالاتر برای مشتریانتان وبرای هزینه های کمتری بهبود ببخشید. زمانی که شما بدانید کدامیک از تعداد عوامل حیاتی راباید تمرکز کرد، شما می توانید بهبودهایی را ایجاد کنید که نتایج دراماتیک را بیرون آورد. به نظر ساده می آید؟ آن زمانی است که ذهن تان رابرآن متوجه می کند با قرار دادن افرادتان برای کاردر حل مشکل های فرایند با ابزارهای آماری اثبات شده شما نه فقط خطاها را حذف می کنید، بلکه همچنین حدس نادرست در مورد اینکه چرا عملکردها نمی توانند کارکنند هم حذف می کنید، دومرتبه به جای عقیده شما خودتان وافرادتان با اطلاعات کمیت پذیر براساس حقایق تجهیز می کنید. هنگامی که شما حقایق را بدانید شمادر موقعیتی برای ثابت کردن مشکلات به طور همیشگی هستید وسودهای بلند مدت بدست می آورید. به عبارت دیگر شما نیروی آگاهی ودانش را اعمال کرده اید تاعملکرد را تغییر دهید.
Elerator Talk : یک CEO ازیک شرکت مهم از من سوال کرد در 30ثانیه سخنرانی شش سیگما را توضیح دهید؟ جرایم شبیه به این بود شش سیگما یک روش حل مسائل است که در آن از دارئی های انسانی اطلاعات اندازه گیری وآمار برای شخص کردن عوامل حیاتی برای کاهش ضایعات ونقص ها وافزایش رضایت مشتری سود وارزش سهام استفاده می شود.
نه فقط آمار، بلکه تغییرات فرهنگی: به علت اینکه آن از اصطلاح آماری استفاده می کند، شش سیگما به طور مداوم به عنوان یک برنامه آماری واندازه گیری دریافت می شود. این مورد نیست. شیوه شش سیگما در مدیریت فقط از آمار به عنوان ابزاری برای توضیح دادن ومشخص کردن اطلاعات استفاده می کند. شما برانتخاب ابزار واستفاده وتوضیح اطلاعات متمرکز می شوید تا تصمیمات اتخاذ کنید. شاغلان شش سیگما نیز از کامپیوترها ونرم افزار آماری استفاده می کنند تااز دانش وسرعت عملکرد بهبود سودببرند. هدف نهایی ایجاد کردن شرکت های شش سیگما است – شرکت هایی که سیستم ها وفرایندهایشان به کاملی هرچه ممکن باشند ودر بهترین سطح عملکرد شان عمل کنند.
Culture : این موضوع باورها انتظارات راههای عملکرد ورفتارهائی که شخص کننده عمل متقابل نیروی انسانی در هر سازمانی است برمی گردد، این موضوع درباره چگونه انجام شده چیزها در اینجا در هر سازمان است. فرهنگ دریک دوره طولانی زمانی تکامل پیدا می کنند وآن غالبا باورها ورفتارهای مدیریت کل را منعکس می کند. زیرا که شش سیگما برروی طریقه انجام دادن چیزها تاثیر می گذارد، اجرای موفقیت آمیزی یک تغییر در فرهنگ احتیاج دارد که ممکن است این تغییر بنیادی باشد.
برای رسیدن به این سطح کیفیت نه فقط به آمار نیاز است، بلکه به تغییرات در فرهنگ سازمان نیز لازم است. شیوه شش سیگما موشکافانه است به تعهد عمیق از بالاترین سطح مدیریت نیاز دارد که در کل سازمان نفوذ می کند. آن به مقاومت برای مورد تردید قرار دادن پایان ناپذیر اعتبار عقیده های شرکت نیاز دارد وشیوه های متعارف چیزهایی هستند که در اطراف اینجا انجام می شود. آن همچینی به مفهوم فوریت یک درس از آن نیاز دارد به منظور اینکه مشکلاتی را حل کند که سودآوری ورضایت مشتری را تخمین زند، شما نیاز دارید تاافراد کلیدی تان رادربکار گیری فعال روش شش سیگما درگیر کنید. قهرمان وکمربندهای سیاه :شیوه های شش سیگما برای مدیریت شامل تغییر فرهنگی می باشد. ضرورت دراین تغییر فرهنگی بازیکنان کلیدی هستند که به عنوان قهرمان .کمربند های سیاه شناخته شده اند، کسانی که به عنوان عاملانی برای آسان کردن این تغییر عمل می کنند. این دو عنوان نقش های محوری در موفقیت مدیریت شش سیگما ایفاء می کنند.
Champion: یک حایر ارشد که روش شش سیگما رادرسرتاسر شرکت ومخصوصا در گروههای کارکردی خاص ارتقاء می بخشد قهرمان نظم وانضباط وابزارهای شش سیگما را می فهمد. پروژه ها را انتخاب می کند، اهداف اندازه گیری را تعیین می کند وبه عنوان مربی دستاور سرویس ارائه می دهد، مانع ها رابرطرف می کند ومنابع رادر حمایت از کمربندهای سیاه تخصیص می دهد ودر نهایت از پروژه ها مراقبت نکند.
یک قهرمان به طور کلی از درجات بالای مدیریت انتخاب شده به عنوان یک مربی آموزگار و راهنما بکار می روند. که از پروژه گروهی وجایگاه منابع ضروری حمایت می کند. یک کمربند سیاه بسوی یک پروژه تعیین شده برپایه تمام وقت هدایت می شود، شدیدا برروی تعیین کردن ، مشخص کردن تجزیه وتحلیل کردن، بهبودبخشیدن وکنترل عمکلردها برای رسیدن به پیامدهای مطلوب کار می کند کمربندهای سیاه هیچ چیز دیگری انجام نمی دهد، با تنها مسئولیت شان ریشه کن کردن تغییر پذیری وشناسائی کردن عوامل حیاتی است آنها %100 از انرژی هایشان رابرای پروژه انتخاب شده اختصاص می دهند که به وسیله اعضای پروژه گروهی حمایت می شود. بنابراین چرا ورزش های رزمی نام گذاری شده است؟ بعه علت اینکه یک عملکرد کمربند سیاه متمرکز شدن برحل مشکل تمرین مهارت های خاص استفاده ازیک مجموعه تعیین شده ازابزار ها، و مغلوب کردن دشمن است فرآیندهایی که برون داده های معیوب را بیرون می آورند .
Black belt : فردی که به طور تمام وقت دراین روش آموزش دیده تا نقض های محصول وفرایند را حل کند. تا نتایج سودآور مالی به همراه داشته باشد. یک کمربند سیاه همراه بادیگران برروی شش سیگما تحلیل وکار می کند تا بهبودی در کارخانه همراه داشته باشد.
نقش ها و سطوح دیگری در شش سیگما وجود دارد که ما در بخش 5 تحت پوشش قرار می دهیم، اما هیچ کدام به مهمی کمربند سیاه نیستند. کمربندهای سیاه مردمی هستند که تکنیک های شش سیگما رابرای مشکلات سازمان دهی شده بکار می برندوبه تغییر فرهنگ سازمان کمک می کنند تابه مداوم در رسیدن به هر جنبه بهتر عملکرد متمرکز شوند، آنها نیروی دانش با مهار کردند تابه عملکرد ارتقاء یافته ، رضایت مشتری وسودآوری دست یابند که چیزی است که همه می خواهند، حد متوسط نتایج پروژه بهبود کمربند سیاه دریک سوددهی تقریبا 175000 $ در نتیجه نهائی است. وچون کمربندهای سیاه در چهار تاشش پروژه در سال کار می کنند فرکر کنید چه چیزی می تواند معنی دهد هنگامی که به وسیله تعداد پروژه های بالقوه در سازمان تان چندگانه شود؟ شش سیگما هیجان آور است. اما آن به استحکام توان ذهنی وبالاتر از همه یک از جان گذشتگی راسخ در دنبال کردن تکامل درهر جنبه از عملکردهای تجاری نیاز دارد. زمانی شما وآن را به طور کامل در برمی گیرید که احتمالا مدت به طور کامل در چیزی که شما می توانید بدست آورید، نامحدود باشند.
شش سیگمای بکاررفته: بنابراین چطور شما می توانید مردم را به فرایند هایتان مربوط کنید وبه طور عملی چیزی که شش سیگما تعهد دارد را بکار ببرید؟ این موضوع کتاب موجود است. اما، برای ارائه شما به یک عقیده سریع از چیزی که در پیشاپیش قرار می گیرد، در اینجا مثالی نشان می دهیم تا نشان دهد که شش سیگما چطور کار می کند. CEO دریک توافق متنوع از 50شرکت ، یا رئیس از گروه خدمات مالی را ارایه می دهد که کار بهبود بخشیدن درآمد خالص اش تا %10 و دست یافتن یک هدف گسترده 25درصدی رادارد. یک نوآوری بیشتر در برطرف کردن این شرایط این بود که CEO، ازیک شش سیگما طرفدار می کند. وبراین شیوه اصرار کند تا به هدف خود برسد.
Breakthrough goali : یک بهبود مهم آنی وپرهیجان است. به عنوان معیار سنجش، رسیدن به هدف پیشرفت علمی یا تحریک بهبود 60تا80درصدی است.
رئیس گروه خدمات مالی سپس گزارشات مستقیم اش وکنترل کارمندان وکار بهبود بخشیدن درآمد خاص رابا هدف گسترده 25درصدی ارایه دهد تااز شیوه شش سیگما برای انجام این کار استفاده کند به طور روشن کل مدیران کارهایشان رادارند که برای آنها تغییر یافته است. همه آنها می فهمند که اشتباه زیادی در عملکردهایشان وجود دانسته است ، اما آنها نمی دانستند چطور مشکلات را شناسایی کنند واین اشتباهات رابرای کاهش هزینه هایشان حذف کنند.
خدمات مالی: اجازه دهید تابخش خدمات مالی را در نظر بگیریم که تمرکز مقدماتی تجاری اش در قرض هاست . برای پیدا کردن اینکه کدامیک از عملکردها بیشترین تغییر پذیری را ایجاد می کند، اولین مرحله پرسیدن سوال اساسی بود: چطور ما می توانیم پول مان رابدست آوریم ؟ از آنجائیکه جواب قرض ها؛ بود مدیران نیاز دارند تاشیوه شش سیگما را استقرار کنند تاحقایقی در مورد دلارهایی که از دست داده اند راکشف کنند. به طور خلاصه آنها نیاز دارند تا بدانند چه چیزی را آنها نمی دانند.
Meeting stretch Targets: هدف گسترده یک مفهوم اربرآورده کردن نیازهای اساسی وافزایش انتظارات شما است هنگامی که شما اهداف تعریف شده رادرون وحدود درک می کنید، شما نیاز دارید تاذهنشان رابه سمت پیشرفت انتقال دهید منظور رسیدن فکر می کردید. چه اتفاق می افتد که شما همچنان به تلاشتان ادامه بدهید یک هدف گسترده یک راه قوی تادرهر کسی انگیزه ایجاد کند تاکارها را بهتر انجام دهد. آن را امتحان کنید. شما متعجب خواهید شد که چگونه ممکن شد چیزی که عیرممکن به نظر می رسید.
همان طور که ماقبلا گفتیم، شش سیگما با شناسایی اجزای CTQ دریک فرآیند شروع می شود. در بخش وام مسکونی ، مدیر CTQ متری را به عنوان زمان تصویب عملکرد وام تعیین می کند. مخصوصا او تعیین می کند که عملکرد باید فقط دوروز از دریافت درخواست وقت بگیرد هرچیز دیگری نیز می تواند یک نقض در نظر گرفته شود. بخش ویژگی رابرطرف نکرده بود، از آنجائی که حدمتوسط تصویب وام هفت روز تمام وقت می برد. تغییر پذیری 5روزه نقص بود. بخش پردازش وام گرج Greg درحدود 100000 وام درهر ماه را با مقدار وام 25000 دلار، آماده می کند. بخش مقدار پول را در زمان از دست رفته در عملکرد وام ها مطلالبه نکرده بود که برطبق ویژگی اش ، فقدان پنج روزه سود یک ماهه یا 60روز درسال را بیان می کند. این به مورد ارزش دوماه از پرداخت سود 25000000 دلاری را تغییر می کند. ارایه یک میزان سود متوسط در10درصد را حاصل می کند، این بدان معنی است که بخش حدود 400000 دلار رادر هرسال به علت عامل CTQ در تغییر پذیری در زمان عملکرد وام از دست می دهد.
Critical to- quality : عناصر یک فرایند که تاثیر بسیار مهمی برخروجی های فرایند می گذارند. تشخیص این عناصر حیاتی هستند که چگونه سبب بهبود می شوند می توانند صورت شگفت آوری هزینه ها را کاهش بدهند وکیفیت را بالا ببرند.
زمانی که گرج عامل CTQ را شناسایی کرده او می توانست پروژه را مشخص کند. شیوه ای که او می توانست این اتلاف را با آزمایش هر مرحله فرایند وتعیین نتایج ریشه کن کند. هدف شناسایی این بود که چه مراحلی باعث این تغییر پذیری زمانی شده بودند. سه بخش اصلی وجود دارد که یک پروژه شش سیگما را شروع می دهد: یک CTQ مشتری، 2-یک هزینه واقعی که بایک نقض همراه ایژست که CTQ را تحت تاثیر قرار می دهد. 3- در یک چارچوب زمانی خاص برای حذف کردن نقص تاCTQ متری حصول شود. اکنون که گرج پارامترهای پروژه اش رادارد، او می توانست یک تیم را جمع آوری می کند وآنها را در نقش کمربند سیاه اش هدایت کند. تنها بریقیین چندعامل حیاتی قرار گرفته بین عملکرد و عملکرد اصلی اش اینکه گرج وگروهش کل منابع ضروری رادریافت کند، هر مانع منتقل می شود ومدیریت بالایی در مورد پیشرفت پروژه گزارش داده می شود، گرج یک حق مسلم در پیامد پروژه دارد: بخش اش می توانست سوددهی کند. واو می توانست پاداش عملکردش را بوسیله نتایج پروژه بدست آورد. ترتیب پنج مرحله ای 2سیگما از DMAIC شروع شده بود.
جادوی DMAIC : ابزار های آماری شش سیگما مثل جادو کار می کنند تاچیزی را که نمی دانید کشف کنند. هنوز شما مجبور نیستیدیک آمارشناسی باشید تااز آنها استفاده کنید. شما برابزارهای انتخاب متمرکز هستید، از آنها استفاده می کنید واطلاعات را تجزیه وتحلیل می کنید. وبه نرم افزار خاص اجازه می دهید تا محاسبات را انجام دهد. عملکرد پنج مرحله ای DMAIC که قبلا شرح داده شد، ازیم مجموعه ابزارها استفاده می کند ویک فیلتر منطقی است تاشما را به چند عامل حیاتی که برنتایج تان تاثیر می گذارد، هدایت کند: تعریف کردن- هدف های پروژه وقابل توزیع به مشتریان را تعیین کنید درونی وبیرونی. اندازه گیری کردن یک یا چند تولید یا مشخصه های خدمات نقشه های فرآیند ، ارزیابی سیستم های اندازه گیری وتخمین ظرفیت مسیر اصلی را شناسایی کنید. تجزیه وتحلیل- تغییر پذیری هایی رابا شناسایی وآزمایش فرضیه وتجزیه وتحلیل گرافیکی ارزیابی کنید. بهبود بخشیدن روابط متغیرها رادر میان چند عامل مهم کشف کنید، توان های عملکرد رادر استقرار کنید. کنترل کردن- توانایی در کنترل چند عامل مهم را تعیین کنید. عملکرد سیستم های کنترل را بکار ببرید. به عبارت دیگر مرحله تعریف کردن هدف هایی برای پروژه سیگما استقرار می کند، مراحل تجزیه وتحلیل واندازه گیری فرایند را شرح می دهند ومراحل بهبود وکنترل، فرایند را بهینه کرده وسپس آن را حفظ می کند. در مرحله تعریف کردن، گرج تعریف می کند که هدف پروژه کاهش دادن زمان برای تصویب یک وام دوروزه بود. در مرحله اندازه گیری ، گرج شروع به نقشه ریزی عملکرد درخواست وام می کند. او چهار منطقه اصلی را شناسایی می کند: درخواست عملکرد را شکل می دهد، وروال کار در بهبود آن پیش می رود. زمانی که عملکرد طرح ریزی کامل شده بود، بخش های سازنده درچند برون داد در مرحله تجزیه وتحلیل بیشتر شکسته شده بودند. در مورد شکل گیری در خواست وام، برون داد از کل چهار شکل اطلاعات %100 تکمیل بود. آن مسیر اصلی برای تعیین یک نقص را ایجاد می کرد. برون دادهای عملکرد دیگر که باعث اتلاف می شدند، چهار لایه تصویب ونقاط بررسی غیر ضروری بودند. این ممکن است به نظر کم اهمیت بیاید، اما مقدار اطلاعات ثابت شده در نقطه بعدی در عملکرد رادر نظر بگیرید، وسپس آن رابا حجم وام ها تکثیر کنید، دومرتبه هزینه تصاعدی یک نقص کوچک تشدید می شود. در مرحله بهبود، گروه رابطه برابر بین شکل درخواست وبودجه بندی وام را توسعه می دهد وشیوه ای برای مرحله کنترل را آماده می کند. که تغییرات را بکار می برد. یکی ازاین تغییرات در نرم افزار بود. اکنون کارمندان مجبورند تاهزینه برشکل را قبل از حرکت به بعدی را کامل کنند: نرم افزار نمی توانست به آنها اجازه دهد تابه طرف جلو ببرند مگر اینکه آنها به اطلاعات تادرستی در اولین مرتبه رسیده باشند. گرچه به هدف هایش رسید. با متوقف کردن دوباره کاری براساس شکل درخواست او اضافه کاری کارمندان را کاهش دا، بهره وری را افزایش داد، درخواست ها را با بودجه بندی سریع تر جبران کرد واز عهده پیشرفت هدف برآمد وبه طور ماهانه هزینه های عملکردی را تا 60000 دلار کاهش داد. قبل از پروژه ماهانه هزینه های عملکرد وام در حدود 150000 دلار بود، 60000 دلار اتلاف منتقل شد، گرچه آن رادر 90000 دلار متعادل کرد وبه یک کاهش 50% در زمان فرآیند دست یافت. و 200000 دلار دیگری در پرداخت های سود اضافی بدست آورد. اکنون، این یک نتیجه مالی مهمی است. نیازبه گفتن نیست، گرچه به پاداش ها و ارتقاء در بخش رسید. برگشت فرآیند تغییر پذیری به دلار: فرآیند تغییر پذیری درهر معامله ، بخش، وواحد تجاری وجود دارد. از دیدگاه میکرو تا مالکرو ، بااستفاده از روش های شش سیگما شما اجازه دارید تا هدف ها را تعیین نکنیدوویژگی را استوار کنید، مشخصه های فرآیند را تعیین کنید وظرفیت مسیر اصلی رابرآورد کنید، تغییر پذیری را تحلیل کنید. چند عامل مهم را شناسایی کنید؟ عملکرد را بهبود ببخشید وچند عامل مهم را کنترل کنید وسیستم های کنترل عملکرد را بکار ببرید. با استفاده از DMAIC ، شما می توانید سود ومازاد دلارهای پنهان رادر سودوزیان تان حفر کنید.
Link Six oigma Gools and company obgeccire : پروژه های شش سیگما به مشکلاتی که خوبی تعریف شده اند وهدف های مهم عملی نیاز دارد. برای شما دراین موضوع بیش ار 50 شرکت %10 از درآمد خالص خود را به هدفکمی تعریف شده اند اختصاص داده اند. در آنکردن این نتایج ناسازگار برای شرکت به همراه خواهد داشت. به همان اندازه شما می دانید چیزی راکه در حال سنجش تان هستید وآن را به اهداف وتز پیوند دهید. شما بایستی وزمانی مینی بر رسیدن به نتایج داشته باشید.
شش سیگما چه چیزی نیست؟ شش سیگما برنامه کیفیت دیگری نیست. آن یک نقطه مهم است که تاکید می شود. تجرات برای یک هدف وجود دارد. در سود آوری که برای مشتری بکار می رود. بنابراین استنباط می شود که هر حل مشکل ابتدایی باید به طور یکسان عمل کند. شش سیگما از منابع تان استفاده می کند تا مشکلات جاده وقابل شناسایی را ثابت کند. آن ارزش اش رابا اتصال پیامدها به سودوزیان تان اثبات می کند. برنامه های کیفیت یک پایه ریزی اساسی در ایجاد یک مجموعه ذهنی کیفیت قرار می دهد. اما از خودتان بپرسید آیا هرچیزی را که تجربه کردید. نتایج مالی خاص کثل شش سیگما ایجاد کرده است. جواب شما به احتمال زیاد نه می باشد، چون یک معیار مقدماتی برای انتخاب پروژه های شش سیگما برگشت دادن پول به برگه توازن تان به عنوان نتیجه تلاش های تمام وقت به وسیله منابع اختصاص داده شده است. شش سیگما یک تئوری نیست. آن شیوه ای از کشف چند عملکرد حیاتی است که مهمی ترین موضوع است. آن فرایندها را تعریف اندازه گیری، تحلیل، بهبود وکنترل می کند تابهبود کیفیت مستقیما به نتایج سودوزیان پیوند بخورد. شش سیگما یک تلاش پیچیده وفعال است که ابزارهای عملی رادرکار قرار می دهد تا نقص ها را درکل سطوح سازمان تان ریشه کن کند. آن یک تمرین تئوریکی نیست، شما نمی توانید در مورد شش سیگما فکر کنید، شما آن را انجام دهید. چون موفقیت 6سیگما مستقیما به پیامدهای پولی مربوط است، آن نتایج جهان واقعی را ایجاد می کند، آن از مهم ترین منابع در دسترس دریک سازمان – دارایی های انسانی اش – استفاده می کند. این بدان معناست که نتایج مثبت ومحکم به طور سازگار نشان می دهد که هر کجا وهر وقت مردم در اجاین تفکیک های شش سیگما مشغول هستند.
Six Sigma Is Not Another Qualiti / Program : برنامه کیفیتی ارزشمند هستند بطوری که آنها می توانند یک فرهنگ ودیدگاه کیفیتی ایجاد کنند. اما شش سیگما، مشکلات فرمن ومشخص تعیین می کند که مستقیما برجمع بندی نهائی تاثیر بگذارند پروژه های شش سیگما در جهت کاهش یا حذف ضایعات که پول های حقیقی برای ما به همراه دارند انتخاب شده اند. شش سیگما یک روش تئوری نیست آن تعریف می کند. اندازه می گیرد، تحلیل می کند. بهبود می بخشد وکنترل می کند عملکردهای حیاتی را تا بهبود های کیفیتی را مستقیما به نتایج نهائی پیوند دهد.
شش سیگما یک برنامه آموزشی نیست. البته، کارورزان در شیوه ای آموزشی دیده اند تا نتایج به کارگیری ها را تخمین کنند. اما شش سیگما یک استراتژی تجاری است که تغییر فرهنگی رادر کل سطوح سریع تر می کند. با نفوذ کردن به بخش ها، گروههای عملکردی و کل سطوح مدیریت، شش سیگما دیدگاه وشیوه های هرکسی را در سازمان تغییر می دهد. از کارگران در مسیرهای مونتاژ وکتار دارها در حسابرسی برای عملکردهای مدیران ومنابع انسانی پرسنل،آموزشی فقط برای جایگزین کردن روش،آسان کردن تغییر شکل ها، ورسیدن به نتایج مالی با جمله به نقص های حاد با ابزارهای آماری اثبات شده حصول می شود. مااین بخش رابا یک نقل مهم- دانش قدرت است- شروع کردیم.
Six Sigma Myths : درباره شش سیگما سوء تعبیر ها وخرافه های زیادی وجود دارد وهنگامی که شما در پروژه شش سیگما شرکت می کنید شما حداقل یکی از موارد زیر رادر ارتباط باآن خواهید شنید. شش سیگما تنها در تاسیسات ساخت کار می کند- شش سیگما نیازهای مشتری رادر برمی گیرد- شش سیگما نوع دوباره TQM است- شش سیگما از مفهوم های شکل آماری استفاده می کند- شش سیگما فقط آموزش است- شش سیگما یک قرص جادوئی با تلاش اندک است. فقط به یادداشته باشید که فعالیت شش سیگما نیروی انسانی فرایند ونتایج آنها را به هم پیوند می دهد. در راهی سخت و طاقت فرسا وتغییر پذیر که برای شما نتایجی راکه دنبال آن هستید حاصل می کند. مهم نیست، در صنعت ، تجارت، محصول ویا خدمات هنگامی که شش سیگما را به کار می برید شما نتایج ها بررسی در پروژه هایتان خواهید دید.
شش سیگما به شما کمک می کند شناسایی کنید چه چیزی را نمی دانید، مشخص کند چه جیزی را باید بدانید و به شما کمک می کند نقص های هزینه زمانی ، مالی، فرصت ها ومشتریان را کاهش دهید. شما به یک سطح کیفیت شش سیگما – فقط 4-3 نقص درهر میلیون فرصت خواهید رسید؟ این واقعا سوال نیست. سوال این است که چقدر تغییر پذیری های فرآیند ونقص ها برای شما هزینه بر می دارد؟ اگر شما آن دانش را نداشته باشید، شما قدرت ندارید تااین مشکلات را کاهش داده یا حذف کنید وبه صرف جویی چشمگیری برسید. این کتاب به شما کمک خواهد کرد تابدانید که دانش ارزشمند در مورد فرایندهایتان ودر مورد تکنیک ها وابزارهای شش سیگما – مشکلات را به سودها تبدیل می کند.
اهمیت کنترل مدیر برای سنجش 1 : شش سیگما سطح بهینه ای از کیفیت برای سازمان ها است، حدمتوسط 3.4 نقص در هر میلیون فرصت. آن می تواند در هردادو ستدی در هر شغل بکار می رود. شش سیگما یک تمرین تئوریکی ،آماری یا سیستم آموزشی نیست. اگر چه آن بر اساس پایه ریزی TQM است، شش سیگما یک برنامه کیفیت نیست. شش سیگما استقرار فعال ابزارهای آماری است که تغییر پذیری، نقص ها، واتلاف ها را از کل فرایندهای تجاری حذف می کند وبه نتایج مالی چشمگیری مربوط است. شش سیگما دارایی های انسان رابه نظر می گیرد وپروژه هایی را تعیین می کند تابرآخرین تغییر در فرآیند تاثیر بگذارد وهدف های گسترده برآورده می کند . شیوه پنج مرحله ای تغییر پذیری ها ونام های درست رابرای بهبود آشکار می کند
