نحوه پیدایش شش سیگما: نام و ایده آغازین شش سیگما به بیل اسمیت نسبت داده می شود وی که در دهه هفتاد و هشتاد میلادی بعنوان مهندس ارشد کیفیت و قابلیت اطمینان در کمپانی موتورولا به فعالیت مشغول بود اکنون پدر شش سیگما نام دارد بیل اسمیت با مشاهده افزایش نرخ خطا در نتیجه افزایش پیچیدگی محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به ناکارآمد بودن سطح کیفیت سه سیگما پی برد سنجه های شش سیگما نظیر RTY و DPMO و همچنین مفهوم سطح کیفیت سیگما و تغییرات 
میانگین فرآیند از جمله نوآوری بیل اسمیت می باشند .
همانگونه که ملاحظه شد شش سیگما از طریق :
-
ایجاد تغییر در فرهنگ و رویه سازمان
-
شناسایی بهبود و یا طراحی مجدد کلیه فرآیند های سازمان
-
تمرکز بر مشتری و تحلیل الزامات مشتریان
-
تحلیل آماری و بکارگیری سنجه های پایش عملکرد
- آموزش پرسنل سازمان ، ایجاد انگیزه در آنها ، مشارکت و کار گروهی
روش نیرومند در اجرای کسب و کار در قرن بیست و یکم بوده و منجر به حفظ بقاء و ارتقاء مستمر سازمان در بازار رقابت جهانی می گردد . موتورولا امروزه به عنوان یکی از سازمان پیشرو در کیفیت شناخته می شود هدف آغازین و سمبولیک این رویکرد رسیدن به سطح کیفیت 4/3 خطا در میلیون می باشد فراگیر شدن کیفیت در کلیه سطوح و طراحی نیرومند به نحوی که محصولات خدمات و قطعات به سطح قابل قبول تغییر پذیری غیر حساس گردند از جمله الزامات اصلی جهت تحقیق هدف شش سیگما می باشند .
بررسی شش سیگما از زوایای مختلف
حقایق نهفته در شش سیگما
شش سیگما در بردارنده تکنیک ها ، رویکرد و مهارت های متعددی است که همگی برای رشد و موفقیت سازمان ضروری می باشند و تنها به عنوان مجموعه ای از تکنیک های آماری تعریف می شود . همچنین قابل بکارگیری و پیاده سازی در حیطه وسیعی از فعالیت سازمان می باشد و تنها بخش تولید محدود نمی شود . بنابراین روشن است که روش پیاده سازی شش سیگما نیز روشی انعطاف پذیر بوده و تنها در یک چهار چوب مشخص برای همه سطوح قرار نمی گیرد . مسائل مربوط به منابع انسانی سازمان نظیر ، خلاقیت ، همکاری و کار گروهی ، ارتباطات مسائل انگیزشی بیشتر از توجه کور به مسائل تکنیکی و آماری مورد نظر شش سیگما می باشد . پیاده سازی شش سیگما در هر سازمان و یا در هر بخشی از سازمان نیازمند صرف زمان هزینه انرژی می باشد و همچنین متناسب با نوع سازمان و فرهنگ آن ، ریسک مشخصی را دارا می باشد .
مزایای شش سیگما
خلق موفقیت مستمر و بادوام
- ایجاد هدفی مشترک در کلیه سطوح سازمان
شش سیگما با توجه به این واقعیت که تلاش همگی بخش ها جهت تحویل محصول و یا خدمت به مشتری درون سازمانی و یا برون سازمانی ( داخلی یا خارجی ) می باشد . چارچوبی را جهت تسهیل ، تبدیل و القاء مستمر این اهداف بنا نهاده است .
تمرکز کارا موثر بر مشتری تمرکز بر مشتری در مرکز رویکرد شش سیگما به مفهوم درک مستمر و پویای ارزش ها مورد نظر مشتری و طرح ریزی جهت رسیدن به این ارزش می باشد .
ترقی و ترویج یادگیری در سازمان اوایل دهه نود میلادی را می توان مبدأیی برای پیدایش « مفهوم سازمان فراگیر » دانست مفهومی که برای اکثریت جذاب بوده ولی عملاً عده قلیلی موفق به تحقیق آن شده اند .
شش سیگما رویکردی است که خلق بسط و گسترش ایده های جدید را در سازمان افزایش داده و همچنین تسریع می کند تجربه نشان می دهد که ارزش شش سیگما به عنوان ابزار یادگیری چشمگیر می باشد . مجریان شش سیگما با تخصص در شناسایی بهبود ومدیریت فرآیند ایده های نو را در سراسر سازمان در همه سطوح گسترش داده و پیاده سازی آنها در تسریع می نمایند ایده ها مورد تبادل قرار گرفته و عملکرد سطوح مختلف با یکدیگر مقایسه می شود .
تغییر تغییرات راهبردی
معرفی محصولات جدید خلق ایده های نو ، اجرای قرارداد های جدید ورود به بازارهای رقابتی جدید و در نهایت خلق سازمانی متفاوت همگی فعالیت هایی می باشند که با آغاز بکارگیری شش سیگما به فعالیتهای روزمره سازمان تبدیل می شوند درک صحیح کلیه فرآیند ها و رویه های سازمان ، توانایی تغییرات و بهینه سازی جزئی و کوتاه مدت ، کلان و بلند مدت مورد نیاز موفقیت کسب و کار در قرن بیست و یکم را ایجاد می کند .
تسریع بهبود
شش سیگما با سازمان دهی و بکار گیری اثر بخشی ایده ها و تکنیک های متعدد از رویکرد های مختلف موجب بهبود کلیه فرآیند های یک سازمان می گردد خود فرآیند بهبود نیز از جمله فرآیند های مورد توجه شش سیگما می باشد .
اصول شش گانه شش سیگما
تمرکز حقیقی بر مشتری
در شش سیگما تمرکز بر مشتری در اولویت قرار دارد اندازه گیری عملکرد شش سیگما با مشتری آغاز می گردد ، پروژه های شش سیگما با درک تاثیرشان بر رضایت مندی مشتری تعریف می گردند .
مدیریت بر اساس اطلاعات و واقعیات
شش سیگما مفهوم مدیریت بر اساس واقعیت را بصورت اثر بخش مورد استفاده قرار می دهد . شش سیگما با مطرح نمودن دو سوال اساسی به مدیران در تصمیم گیری بر اساس واقعیت کمک می نماید .
1 ) کدامین داده ها و اطلاعات مورد نیاز واقعی من می باشد ؟
2 ) چگونه از این داده ها و اطلاعات برای حداکثر کردن سوء بهره برم ؟
تمرکز بر فرآیند ها مدیریت و بهبود آنها
در شش سیگما فرآیندها در هر کجا که فعالیتی صورت می گیرد واقع شده و تعریف می شوند در طراحی خدمات ، طراحی محصولات اندازه گیری عملکرد بهبود اثر بخشی ، جلب رضایت مشتری و … فراند گرایی و فرآیند شناسی از عوامل موفقیت رویکرد شش سیگما می باشند در این رویکرد سود آوری ناشی از مدیریت فرآیند ها بوضوح مشاهده شده است .
مدیریت پیشگیرانه
عملکرد پیشگیرانه در مقابل واکنشی قرار داشته و بوط ساده به معنی عملکرد پیش از وقوع حوادث می باشد .
عملکرد پیشگیرانه نخستین گام در جهت نوآوری خلاقیت و ایجاد تغییرات اثر بخش می باشد .
همکاری نامتناهی
حرکت به سوی کمال ( صفر خطا ) : قدرت تحمل شکست ( خطا ) که این دو مکمل یکدیگر می باشند
هیچ سازمانی قادر به حرکت به سمت سطح کیفیتی شش سیگما نخواهد بود مگر خلق و هدایت ایده های نو که همواره با مقداری ریسک همراه می باشد .
اصل و دو رویکرد شش سیگما
ثبات و نوسازی ، کلان نگری و توجه به جزئیات خلاقیت و تحلیل منطقی از نمونه مواردی می باشند که در صورت عمل نمودن در کنار هم و بصورت همزمان باعث موفقیت سازمان می شوند این اصل « و » می نامیم .
در مقابل به اصلی مخرب بنام « اصل یا » اشاره می نماییم در صورت حذف « و » در زوجهای فوق و جایگزین نمودن « یا » به مفهوم توجه به پیاده سازی تنها یکی از طرفین ، شکست یک سازمان رقم می خورد ، آموزش و بکارگیری « اصل و » بر فرآیند های سازمان ضامن موفقیت شش سیگما می باشد . شش سیگما و مدیریت کیفیت
بسیاری از مفاهیم و تکنیک هایی شش سیگما برگرفته از تفکر مدیریت کیفیت و بالاخص محوریت « مدیریت فرآیند » می باشد و با توجه بیشتر به موضوعات مطرح شده در زیر شش سیگما به عنوان یک رویکرد جدید و موثر و سودآور برای سازمان مورد توجه قرار می گیرد :
ایجاد زیر ساختی که در آن مدیریت اجرایی پشتیبان تغییرات مورد نظر شش سیگما می باشد .
انتخاب افرادی مناسب جهت پیاده سازی سیگما تحت فرآیندی تعریف شده فرآیند هدفمند شش سیگما در سطوح متفاوت .
انتخاب پروژه های مناسب با هدف رضایتمندی مشتری و سود آوری سازمان .
طراحی سنجه های پروژه بگونه ای که منجر به درک صحیح فرایند ها گشته و عملکرد « از علت و معلول » را پدید می آورند .
بکارگیری توأم تکنیک های آماری و سایر تکنیک های حل مسأله در زمان مناسب و یا توالی مناسب .
فرآیند گرایی و ایجاد بهبود در فرآیند های سازمان در سطوح خرد و کلان
در سازمان های شش سیگما مدیریت فرآیند بهبود فرآیند و اندازه گیری فرایند از جمله وظایف و مسئولیت های روزانه مدیران میانی و ارشد می باشند .
شش سیگما یک سیستم کسب و کار می باشد که جهت حصول و بقاء موفقیت و سود آوری سازمان تمرکز بر مشتری ، مدیریت فرآیند بهبود فرآیند و استفاده صحیح از داده ها و اطلاعات را در دستور کار خود دارد و تبادل این تعریف در کلیه سطوح سازمان ، مس تواند راهکارهای لازم را برای فرآیند گرایی سازمان به دنبال داشته باشد .
شش سیگما در واقع نام هدف این رویکرد می باشد 4/3 خطا در هر میلیون فرصت خطا و یا بازدهی 9997 /99 درصدی .
در رویکرد شش سیگما حذف دوباره کاری ها و مشکلات ناشی از عدم ارتباط دپارتمان با یکدیگر و ناتوانی در درک تاثیرات متقابل آنها هم به عنوان هدفی اساسی و هم به عنوان فرصتی برای بهبود بیشتر مورد توجه قرار دارد . بکارگیری متدولوژی شش سیگما در سطوح سه گانه سازمان ( سطح کسب و کار ، سطح کسب کار سطح و عملیات و سطح فرآیند ) و شناسایی و تعریف فرآیند در سطح خرد و کلان بیانگر تلاشی در جهت اجرای مدیریت فرآیند فراگیر می باشد .
روش شش سیگما در اندازه گیری ها و سنجه های یک سازمان
سازمانهایی که نظریات مشتریان خود را اندازه گرفته و نتایج این اندازه گیری ها را به فرآیند های کلیدی خود متصل نمایند خواهند توانست محصولات و خدماتی منطبق بر الزامات مشتریان تولید نمایند سازمان هایی که کیفیت و کارآیی فرآیند های خود را اندازه گیری می کنند خواهند توانست محصولاتی با کیفیت بالا و هزینه پایین تولید نمایند ، سازمان هایی که به اندازه گیری میزان رضایت مندی پرسنل خود مبادرت نموده و اقدامات لازم را انجام می دهند قادر به حفظ و نگهداری بلند مدت پرسنل خود خواهند بود .
سازمان هایی که نتوانند فرآیند های خود را در قالب اعداد تشریح نمایند ، فرآیند های خود را درک ننموده اند و عدم درک فرایند ها منجر به عدم بهبود و کنترل آنها می گردد اندازه گیری فرایند ها توسط سنجه هایی که پایه های اقتصادی سازمان متصل می باشند تنها راه بهبود کیفیت و افزایش رضایت مندی مشتری می باشد .
محصولات و خدمات بوسیله داده هایی که در ارتباط با آنها گرداوری می شود صحبت می کنند عدم وجود داده ها و اطلاعات مربوط توانایی سخن گفتن را از محصولات و خدمات سازمان سلب نموده و همچنین سازمان را به موجودی ناشنوا تبدیل می نماید این داده های خام توسط عدم علم آمار تلخیص و تحلیل گشته و به اطلاعات مفید جهت پیش بینی تصمیم گیری و حل مسائل تبدیل می گردند .
علل نیازمندیهای به سنجه ها
سنجه های صحیح جهت حصول مقاصد زیر طراحی می گردند :
گردآوری حقایقی جهت تصمیم گیری مناسب و فراهم نمودن پایه ای به منظور پیاده سازی تصمیمات گرفته شده
شناسایی محل مشکلات و گلوگاههایی که تاکنون آشکار نگرده اند
درک صحیح فرایند ها و ورودی ها و خروجی کلیدی آنها
ارزیابی رضایت مندی مشتری و اتصال آن با فرآیند ها کلیدی
مستند سازی فرآیند ها و تسهیل تبادل فرآیند های مستند شده در سطوح مختلف سازمان
پایش بهبود فرآیند ها
تعیین میزان ثبات و قابل پیش بینی بودن فرایند ها و همچنین میزان تغییر پذیری ذاتی هر فرآیند .
آشکار نمودن تفاوتهای بین فرضیات حدسیات و واقعیات
سنجه هایی که قابلیت یک فرآیند را بهترین شرایط جهت برآورده سازی الزامات مشخص نموده و توضیح می دهد سنجه « قابلیت فرآیند » نامیده می شود. چنین فرآیند هایی که منجر به اتلاف زمان ، فضا و منابع سازمان می گردند اولین بار توسط مایکل هری « کارخانه پنهان » شد کارخانه های پنهان منحصر به بخش ساخت و تولید نمی باشند هر گونه هزینه ای که توسط مدیریت سازمان شناسایی نگردیده و ردیابی و تعقیب آن مشکل و یا امکان پذیر باشد ، بخشی از کارخانه پنهان محسوب می گردد بروز هر خطا معیوبی و یا نا منطقی منجر به صرف فضا . زمان و مواد نیروی انسانی جهت کشف بازرسی ، تحلیل ودوباره کاری می گردد افزایش نرخ خطا منجر به ازدیاد کارخانه پنهان گشته و هزینه های فراوانی به دنبال خواهند داشت.
سنجه های متمرکز بر معیوبی ها
ابتدا به تشریح چهار واژه ساده می پردازیم :
واحد ( واحد محصول ) : آنچه که از یک فرایند پدید می‌آید، محصول نهایی و یا خدمتی‌‌‌‌‌‌که به مشتری ارائه می‌‌گردد ( اتومبیل ، فاکتورفروش ، وام و ...) خطا : هرگونه عدم انطباق با خواسته و نیازمندی مشتری و یا حدود مشخصه تعیین شده ( تأخیر درتحویل محصول به مشتری ، قطعه ای یا ابعادی خارج از تلرانس تعیین شده …)
واحد معیوب : هر واحد محصول و یا خدمت که حداقل شامل یک خطا می باشد ،بطور مثال یک اتومبیل با 5 خطا و یا 12 خطا ، یک واحد معیوب نامیده می شود .
فرصت خطا : بدیهی است که هر محصول و یا خدمت دربردارنده یک و یا چند مشخصه بحرانی کیفیت (CTQ ) و یا چندین مشخصه مورد توجه مشتری می باشد ، بنابراین در هر محصول و یا خدمت چندین فرصت بالقوه برای رخداد خطا وجود دارد . ( در بعضی مراجع فرصتهای رخداد خطا ، شانسهای خطا نامیده می شوند ، همچنین می توان هریک از قطعات یک محصول مونتاژ شده را یک فرصت خطا درنظرگرفت .
تعداد معیوبی (خطا): در هرواحد/ بازده بازده که همان نسبت خروجی‌های سالم به کل ورودی به هریک فرایند می‌باشد ، سنجه‌‌‌ای متداول و ساده بوده‌که تنها متمرکز بر واحدهای خروجی می باشد و هیچ گونه اطلاعاتی در ارتباط با کیفیت فرایندو نحوه توزیع خطاها دراختیار نمی گذارد .
سنجه DPU متوسط تعداد خطا ( از هر نوع ) درهر واحد از محصول فراینده شده و یا خدمت ارائه شده را محاسبه می کند . این سنجه نسبت بازدهی y) ) خود را به خطا و فرایند نزدیکتر نموده است .
DPO متوسط تعداد خطا درهر فرصت خطا/ DPMO متوسط تعداد خطا در یک میلیون فرصت خطا
سنجه های DPO و DPMO از مفیدترین سنجه های رویکرد شش سیگما می باشند ، با بکار گرفتن این سنجه ها علاوه بر حرکت گسترده تر به سوی فرایند ، خطای حادث شده و نحوه توزیع خطا در هر واحد محصول و یا خدمت ، امکان مقایسه محصولات ساده و پیچیده فراهم می شود . واژه « پیچیده » در ادبیات شش سیگما به معنی فرصت های خطای فراوان در هر واحد
نحوه نگرش به انواع تغییر پذیری
تئوری کنترل فرایند آماری (SPC ) در اواخر دهه 1920 توسط والتر شوهارت معرفی گردید ، او براین عقیده بود که تغییر پذیری در کلیه فرایندهای ساخت و تولید از دو جزء اصلی تشکیل شده است . جزء نخست ، جزء پایدار تغییر پذیری بوده و می توان آنرا تغییر پذیری ذاتی و همچنین تغییر پذیری تصادفی نامید . عنصر دوم تغییر پذیری ، تغییر پذیری غیردائمی به دلیل وجود انحرافات با دلیل قابل شناسایی بوده و می توان آنها را با داشتن برنامه ای منظم حذف نمود ، در حالیکه تغییر پذیری تصادفی و علل شانسی تنها با ایجاد بنیادین در فرایند کاهش می یابند . نمودار کنترل ابزاری جهت تشخیص و تفکیک این دو نوع تغییر پذیری می باشد و فرایندی که تنها در حضور علل تصادفی ( تغییر پذیری پایدار ) عمل نماید ، تحت کنترل آماری نامیده می شود . با کمک نمودار کنترل در سطح 30000 پایی ، چشم اندازی کلان از فرایند قابل ترسیم بوده و بکارگیری نمودار کنترل در سطح 50 پایی منجر به آشکار گردیدن زاویه ای خاص از فرایند درسطح خرد می گردد .
در SPC معمولاً استفاده از نمودار کنترل در سطح 50 پایی و جهت شناسایی بموقع علل خاص در فرایند متداول می باشد . بکارگیری نمودار کنترل در سطح کلان (30000 پایی ) منجر به تفکیک صحیح علل عام و خاص شده و همچنین از واکنش های مقطعی در هنگام بروز عام جلوگیری می نماید .
رویکرد شش سیگما با کمک کنترل چارت های 30000 پایی ، تصویری صحیح از فرایند و تغییر پذیری های دو گانه ترسیم گردیده و دیدگاه « از علت به معلول » جایگزین رویکرد « از معلول به علت » می گردد .
در رویکرد شش سیگما ، بعد بحرانی محصول ( خروجی فرایند ) KPOV ( متغیر کلیدی خروجی فرایند ) نامیده شده و نمودار کنترل آن بر اساس تشکیل زیر گروههای منطقی به گونه ای که تغییر پذیری مواد اولیه جزئی از تغییر پذیری ذاتی فرایند به شمار آید ، تهیه می گردد ( نمودار کنترل درسطح 30000 پایی )
قابلیت فرایند و عملکرد فرایند
منظور از مطالعات قابلیت و عملکرد فرایند ، ارزیابی فرایند با توجه به معیار حدود مشخصات بالاو پاین (USL . LSL ) می باشد ، شاخص های قابلیت و عملکرد فرایند زبان مشترک میان مشتریان و عرضه کنندگان بوده و معمولاً بعنوان اهداف عملکرد / قابلیت از سوی مشتری به تأمین کننده منتقل می گردد .
قابلیت فرایند : دامنه ای بطول 6 از تغییر پذیری ذاتی فرایند ، هنگامیکه فرایند از لحاظ آماری در حالت پایدار بسر برده و معمولاً در این حالت 
بوسیله 
تخمین زده می شود .
عملکرد فرایند : دامنه ای بطول 6 از تغییر پذیری کلی فرایند ، انحراف معیار فرایند به وسیله آمار انحراف معیار نمونه تخمین زده می شود. روش های متفاوت در برآورد انحراف معیار فرایند
روش 1 : برآورد « بلند مدت » از استفاده از فرمول زیر یکی
روش 1 : برآورد « بلند مدت » از استفاده از فرمول زیر یکی از رویکردهای متداول در برآورد انحراف معیار می باشد (
ها مشاهدات انفرادی ، 
میانگین حسابی کلیه مشاهدات و « تعداد کل مشاهدات می باشد »
روش 2 : برآورد « کوتاه مدت » از : استفاده از برآورده کننده 
روشی استاندارد جهت برآورد انحراف معیار در نمودارهای R و می باشد .
روش 3 : برآورد « کوتاه مدت » از : به هنگام استفاده از نمودارهای کنترل و. Sآماره 
به عنوان برآوردکننده ای نااریب برای انحراف معیار فرایند معرفی می شود .
روش 4 : برآورد « کوتاه مدت » از : یکی از برآوردکننده های انحراف معیار فرایند به هنگام استفاده از نمودار کنترل X و دامنه متحرک ( اندازه گیریهای انفرادی ) ( R متحرک )
می باشد . ( 047/1 به عنوان فاکتور تصحیح کننده در میانه دامنه متحرک ضرب می شود . )
روش 5 : برآورد « کوتاه مدت » : یکی دیگر از فرایند برآوردکننده ای انحراف معیار به هنگام استفاده از نمودار کنترل X و دامنه متحرک ( اندازه گیریهای انفرادی 
، می باشد . (
میانگین دامنه های متحرک است
روش 6 : برآورد « کوتاه مدت » : برآورد کننده 
از برآوردکننده هایی می باشد که در بسیاری برنامه های کامپیوتری مورد استفاده قرار می گیرد ، m تعداد زیر گروهها و n اندازه نمونه می باشد .
وجود ضریب c4 بعنوان مخرج کسر این برآورد کننده از میزان اریبی کاسته و را به برآورد کننده ای نااریب نزدیک می کند .
قابلیت فرایند برای توزیع غیر نرمال
کلیه محاسباتی که در ارتباط با شاخص های مختلف قابلیت و عملکرد فرایند تنها در صورت نرمال بودن توزیع ( و یا انطباق بر تقریبی از توزیع نرمال ) معتبر می باشند . یکی از روش های متداول در مواجهه با توزیع های غیرنرمال ، نرمالیزه کردن داده ها و یا تبدیل آنها به توزیع نرمال می باشد . اندازه گیری قابلیت فرایند در مواجهه با توزیه هایی که قابل نمایش توسط فرم ترسیم احتمال ( مانند توزیع وایبل می باشند ، با بیان نمودن گستردگی داده ها در سطوح پاسخ میان درصدهای 85/99 و 135/0 از فرم ترسیم احتمال ، صورت می گیرد . در این روش داده ها ، مشاهداتی انفرادی می باشند که از فرایندی تحت کنترل آماری ، گردآمده اند . شاخص های قابلیت فرایند دراین روش شاخص های معادل نامیده می شوند . زیرا نقاط 865/99 و 135/0 درصدی عیناً مورد استفاده در توزیع نرمال می باشند .
راههای ممکن جهت استقرار و گسترش شش سیگما در سازمان
پروژه های رتبه بندی شده سود آور
افراد منتخب اغلب پروژه های متعددی برای بهبود یک فرایند تعریف کرده و بصورت همزمان برروی آنها کار می کنند . مدیران ، این گونه فعالیت ها را موثر در بهبود سیستم می دانند ، سازمان هایی که اغلب با چنین وضعیت هایی مواجهه می باشند ، سازمان هایی هستند که پیاده سازی شش سیگما در آنها بیشترین بازدهی را خواهد داشت . باید آگاه بود که هنگام انتخاب رویکرد شش سیگما و در نظر گرفتن هزینه های آن ،حتماً باید هزینه های بکار نگرفتن شش سیگما را نیز برآورده کرده و مدنظر قرار داد . در رویکرد شش سیگما می توان مرحله صفر را مرحله ارزیابی میزان ضرورت شش سیگما برای سازمان ، آموزش رهبران شش سیگماو در نهایت تعریف و تعیین پروژه های شش سیگما نامید . به عبارتی بکارگیری و اجرای پروژه شش سیگما توسط کمربند مشکی ( کمربند مشکی ها ) منجر به بهبود و تغییر در میانگین kpov و کاهش تغییر پذیری آنها شده و اثرات این تغییرات و بهبودها بصورت شفاف بر سودآوری سازمان مشخص گردد .
مزایای گسترش و استقرار شش سیگما از طریق پروژه ها
سازمان های آموزش دهنده شش سیگما ، امروزه به روش دانشگاهی عمل نمی نمایند ، بدین معنی که افراد منتخب سازمان در یک فضای آکادمیک در طول زمانی مشخص ، ابزارها و تکنیک های مشخصی را آموخته وپس از پایان آموزش تئوریک یک دوره کارآموزی بگذرانند . بسط و گسترش شش سیگما از طریق پروژه ها ویژگی های زیر را دارا می باشد :
آموزش متدولوژی سیگما در خلال پروژه های تعریف شده
استفاده مؤثر و کارا ابزار وتکنیک های شش سیگما
ایجاد رویکرد مدیریت پروژه جهت انتخاب ابزار مناسب در زمان مناسب برای اجرای پروژه تعریف شده
تسهیل دردرک صحیح و شناسایی فرایندهای سازمان
افزایش ارتباط بین مجریان شش سیگما و مدیران سازمان در خلال ارائه گزارش های مربوط به پروژه
تأثیر بر فرهنگ سازمان
فراهم گردیدن فرایندی جهت مدیریت پروژه ها که می تواند مورد مطالعه ، ممیزی و بهبود قرار گیرد .
فاکتورهای مهم در تهیه برنامه استقرار ، گسترش و پیاده سازی شش سیگما
ایجاد زیر ساخت مناسب و پشتیبان
انتخاب افراد کلیدی شش سیگما
انتخاب پروژه های کلیدی
آموزش و رهبری
طرح ریزی ارتباطات از طریق ارائه گزارش های مربوط به پروژه ها
بازنگری
اهداف راهبردی کوتاه مدت
پس از گردآوری و تحلیل نیازهای مشتریان ، نیازمندی متدی ( روشی ) می باشیم که این نیازها و خواسته ها را به اهداف راهبردی سازمان تبدیل نماید QFD یا خانه کیفیت ابزار مفیدی است که با بکارگیری آن ، الزامات مشتریان به اهداف راهبردی سازمان تبدیل شده و فرایندهای بحران شناسایی می شوند . در فرایند مستمر تکمیل نمودن خانه های کیفیت مراحل زیر مدنظر می باشند :
1-Primary what « چه » های اولیه ) فهرستی جامع از خواسته ها و انتظارات مشتریان به ترتیب اهمیت درقسمتwhat خانه کیفیت درج می گردند . درج الزامات قانونی ، خواسته های افراد سازمان و همچنین اهداف کلان راهبردی ( بلندمدت ) در کنار خواسته های مشتریان ، ایده مفیدی است که می توان مدنظر قرار گیرد .
2-How ( چگونه ) برگزاری جلسات طوفان ذهنی با حضور افرادی از بخشهای مخنلف سازمان منجر به تعیین راهکارهای برآورد خواسته های مشتریان شده و در این قسمت فرایندهای کلان سازمان شناسایی و مشخص می گردند .
3- ماتریس ارتباطات با کمک این ماتریس میزان ارتباط بین هر یک از خواسته های مشتریان و فرایندهای کلان سازمان مشخص می گردد ، روشهای متعددی برای تقسیم بندی و کمی نمودن ارتباطات وجود دارد
4 – How much ( چه میزان ) خروجی های رتبه بندی شده می توانند مستقیماً به عنوان اهداف راهبردی مورد توجه قرار گیرند. در صورت نیاز به جزئیات بیشتر و خرد نمودن اهداف ، این خروجیها به عنوان ورودی what خانه دوم مورد استفاده قرار می گیرند .
5 – Hows « چگونه های » رتبه بندی شده این فرایند تا مرحله ا یکه Hows رتبه بندی شده به قدری مشخص و واضح باشد که بتواند اهداف راهبردی را تعیین نماید . ادامه می یابد . در بخش مربوط به انتخاب پروژه ها باز هم به خانه های کیفیت مراجعه نموده و با کمک Hows رتبه بندی شده پروژه های شش سیگما را تعریف می نماییم . رویکرد های متخصصین کیفیت در بکارگیری چرخه (PDSA ) جستجو در منابع گوناگون ، رویکردها و دستورالعمل های بظاهر متفاوتی را تحت چرخه بهبود / یادگیری P-D-S-A (P-D-C-A- ) نشان می دهد . دیوید گوچ در کتاب خود تحت عنوان «مدیریت کیفیت » چرخه فوق را تحت عنوان چرخه دمینگ اینگونه تعریف می کند :
1- تحقیق و بررسی نیازهای مصرف کنندگان و استفاده از نتایج آن در طرح ریزی محصول(plan )
2- تولید محصول (DO )
3- آزمایش و بازرسی محصول جهت اطمینان از مطابقت با طرح ایجاد شده (check )
4- عرضه کردن محصول به بازار (act )
5- تجزیه و تحلیل عملکرد محصول دربازار ازحیث کیفیت ،هزینه و سایر معیارهای تعریف شده (analyze )
6- و کاربرد آنرا در اتصال تولید محصول با نیازمندی مشتری ( مصرف کننده ) از طریق همسو نمودن فعالیتهای تمامی واحدها ( تحقیق و توسعه ، تولید ، بازاریابی و … ) می داند . دیوید گرچ مرحله تجزیه و تحلیل را به این چرخه اضافه کرده است . از تئوری دانش تا متدولوژی شش سیگما
تغییر پذیری و خلق دانش دو منشأ اصلی جنبش کیفیت می باشند . چرخه PSDA برگرفته از منشأ دوم است و به دمینگ و شوهارت نسبت داده می شود . فرضیه ( تئوری ) آغازین تحت فرایند استنباط استنتاجی به نتایجی می رسد که این نتایج قابل قیاس با داده ها می باشند ، هنگامیکه این نتایج ذهنی و داده های حاصل از انجام تجربه ( آزمایش ) با یکدیگر هماهنگ نباشند ، فرایند استنباط استقرایی منجر به تغییر و اصلاح فرضیه ( تئوری ) اولیه می گردد . با تکرار این روند دانش خلق شده و بازنگری می شود. لوییس سه مشخص اصلی دانش را : 1 ) وابستگی به تعبیر و تفسیر انسان 2 ) قابل پیش بینی بودن و 3 ) احتمالی بودن ( عدم قطعیت ) معرفی می کند .
در تئوری دانش و فرایند یادگیری ، تکرار و بازخوری بودن ضروری می باشد چرا که دانش بوجود آمده از یکسو وابسته به تئوری و فرایند استدلال بشر بوده و از سوی دیگر به تجربه انجام شده و مشاهدات بدست آمده وابسته می باشد و هر دو فاکتور عمیقاً به زمان وقوع خویش وابسته می باشند ( عدم قطعیت )
کسب و کار تکرار ، بازخوردی بودن وچرخه ای وبودن را نماد « بهبود مستمر » قرار داد ، چرا که تنها عنصر ثابت در بازار رقابت تغییر می باشد ، پس یادگیری و بهبود مستمر و همسو شدن با تغییرات لازمه ادامه حیات می باشد .
دمینگ در سال 1950 چرخه PDSA را در سطح مدیریت اجرایی مدیران ژاپنی معرفی کرد . با توجه به مفهوم تئوری دانش و پدیدار شدن آن درروشهای آماری و تکنیکی شوهارت با نماد SPI و همچنین تجلی این مفهوم در تعالیم مدیریتی دمینگ با تیتر P-D-S-A می توان با تسلط فکری بیشتری مجدداً رویکردهای متفاوتی مورد بازنگری قرار داد نمادینه بودن P-D-S-A- این قابلیت را ایجاد می کند که توسط متخصصین کیفیت در سطوح مختلف سازمان به طرق متفاوت بکار گرفته شود. با این وجود استاندارد شدن مفاهیم مدیریت و مهندسی کیفیت و بوجود آمدن زبان و درکی یکسان همواره از دغدغه های اصلی افرادی نظیر جوران ، دمینگ ، کرازبی بوده است . امروزه متدولوژی شش سیگما توانسته است مفاهیم مدیریتی PDSA و روشهای تکنیکی SPI را بصورت همزمان در برگیرد و خود را به استاندارد و زبان مشترک مورد نظر پیشروان کیفیت نزدیک نماید .
تشریح مراحل کلی شش سیگما
جهت رسیدن به سطح کیفیتی شش سیگما ( سطح عملکرد شش سیگما ) در یک فرایند ، در یک بخش از سازمان و در نهایت جاری شدن این سطح کیفیت در کل سازمان ، متدولوژی شش سیگما در هشت مرحله مورد استفاده قرار می گیرد . این هشت مرحله عبارتند از : 1- شناختن (recognize ) 2- تعریف کردن ( Define ) 3 – اندازه گیری (measure ) 4 – تجزیه و تحلیل (analyze ) 5 – بهبود (improve ) 6- کنترل (control ) 7- استاندارد کردن (standardize ) و 8- یکپارچه سازی (integrate ) این مراحل تشکیل دهنده متدلوژی شش سیگما می باشند و اهداف زیر را در سطوح کلان برآورده می کنند: 1- رویکرد شش سیگما با روشی استاندارد و نظام یافته در کل سازمان پیاده می گردد ، 2 – پروژه های شش سیگما به درستی تعریف و اجرا می شوند . 3- نتایج حاصله از اجرای پروژه ها در فعالیتهای روزمره کسب و کار ترکیب شده و بکار گرفته می شوند . یک سازمان را می توان در سه سطح تقسیم بندی نمود ، کلانترین سطح در یک سازمان ، سطح کسب و کار می باشد ، سطح دوم سازمان سطح عملیات نامیده می شود وسطح سوم سازمان که خردترین سطح در این تقسیم بندی سه گانه می باشد ، سطح فرایند است .
مدیران ارشد سازمان در سطح کسب و کار شش سیگما را جهت افزایش ارزش سهام و سود آوری و تضمین ثبات بلندمدت سازمان بکار می گیرند ، مدیران میانی در سطح عملیات از متدولوژی شش سیگما برای ارتقاء بهره وری ، کاهش هزینه های مربوط به نیروی کار و مواد و حذف کارخانه های پنهان استفاده می کنند در سطح فرایند ،کمربند مشکی ، متدولوژی شش سیگما رادر پروژه های تعریف شده خود بکار گرفته ، با کاهش نرخ خطا و تغییر پذیری ، بهبود قابلیت فرایند را باعث می شوند ، این بهبود در فرایند به تحقق اهداف تعریف شده در سطح عملیات کمک نموده و تحقق این اهداف در سطح عملیات منجر به سود آوری و رضایت مندی مشتری می گردد که این سودآوری و رضایت مشتری ، اهداف تعریف شده در سطح کسب و کار می باشند .
اگر چه متدولوژی شش سیگما در سطوح سه گانه سازمان ، توسط مدیران ارشد ، میانی و کمربند مشکی ها با چارچوب زمانی متفاوت و موضع گیریهای متفاوت بکار گرفته می شود ، با فراگیر بودن متدولوژی شش سیگما که یک متولوژی بهبود می باشد ، باعث گردیده تا بسیاری رویکرد شش سیگما که یک متدولوژی بهبود می باشد ، باعث گردیده تا بسیاری رویکرد شش سیگما رارویکردی تعریف نمایند که به تمامی مفاهیم ، تکنیک ها و روش های موجود در سازمان جهت بخشیده ، آنها را سازماندهی کرده و اثربخشی و کارایی هر یک را می سنجد .
